L'antropòleg català Lluís Duch parlava en la seva obra del concepte de logomítica: l'estreta relació que ha existit entre els mites, les narratives, els grans contes unificadors del fet humà, amb la lògica i la ciència. Duch, que era també monjo benedictí, va entendre sempre que el pensament i l'acció no es poden entendre sense els mites, que han donat històricament camins comuns i valors compartits a comunitats molt diverses. Molts han compartit versions d'aquesta idea, i Oriol Segarra és un d'ells. Recollint un guant llençat per Yuval Harari al seu 'Sapiens', el CEO d'Uriach, segon directiu de la companyia aliè a la família fundadora, es planteja en la seva ponència als Matins Alumni Esade el paper d'aquests mites en la construcció de les empreses que vénen. "És important per una companyia crear un mite, una història que activi el compromís de les persones, que generi un sentit de pertinença a un projecte".
Uriach es troba en el camí, de fet, cap al futur. La farmacèutica més antiga de l'Estat, amb més de 180 anys d'història, es troba en un nou moment d'èxit gràcies a la transició cap a la producció de Natural Consumer Healthcare, o productes naturals de cura personal, que l'allunya del restrictiu mercat dels medicaments amb recepta cap a una idea més senzilla i ambiciosa d'ocupar-se de totes les necessitats sanitàries bàsiques del dia a dia dels seus clients. Es tracta d'una transició que ha generat beneficis immediats - limita la dependència, segons Segarra, que el mercat farmacèutic té sempre respecte a les entitats reguladores - i que ja ha donat èxits a l'empresa, com la crema Cannabix, un dels productes estrella de la companyia el 2020.
El nou model, però, planteja també dificultats. "Mentiria si digués que ha estat tot fàcil, internament i externa", lamenta el CEO. "Però sense trencar ous i embrutar la cuina no es pot fer una truita". En aquests moments en què la transició cap a un nou model orgànic planteja dubtes és quan, segons el directiu, aquesta història pren sentit. Una cultura comuna, valors i objectius compartits, i la sensació que l'empresa dona suport al canvi i les noves idees fins i tot si no surten bé son essencials, segons Segarra, per adaptar-se a un món i un mercat canviants.
Segarra: "És important per una companyia crear un mite que generi un sentit de pertinença al projecte".
Les històries que formen una cultura comuna afecten també a la relació entre treballadors, i entre personal i directius. "Quan un treballador té un vincle emocional, més enllà del racional, amb un projecte és quan està més disposat a donar-ho tot". Això exigeix, però, de certa unitat tant en l'organigrama com pel que fa als plans de la directiva. L'estratègia d'aquesta etapa d'Uriach, explica Segarra, es basa en uns lideratges referents - molt en relació amb la teoria en la que ha basat els seus dos llibres, els Lideratges Peregrins - en equilibri amb una certa transversalitat pel que fa a l'organització de l'empresa. La història comuna que uneix la companyia, planteja el directiu, es fa més efectiva quan els treballadors se senten part d'un projecte complet, i no una peça d'un departament que s'encarrega d'un tram del projecte.
Aquest plantejament afecta també els lideratges. "Els líders no han d'estar per sobre, sinó al centre". Han de servir, segons Segarra, com a pont entre el projecte estratègic de l'empresa i els treballadors, i entre els departaments, per generar una percepció d'organicitat que reforci la implicació amb Uriach. Fins i tot la formació interna funciona en aquest sentit. Una de les apostes de cara als treballadors és el seu Màster in Uriach Administration, una formació interna que forma qualsevol treballador de l'empresa en tota la seva estratègia i el funcionament intern i extern. "Si les persones no tenen tota la informació, no podem demanar que tinguin bones idees", planteja Segarra, tot emfatitzant la necessitat d'una aposta per l'emprenedoria interna.
Lideratges durs i tous
"Com pot ser - es pregunta Segarra - que basem el nostre negoci a cuidar els clients i no cuidem les persones de l'empresa?". La inversió interna en els treballadors, en la seva seguretat i comoditat, ha estat una de les claus, segons el directiu, pels recents bons resultats d'Uriach. La responsabilitat dels lideratges i la cultura empresarial - els mites comuns de la companyia, un cop més - pren aquí especial rellevància. "Els líders hem de generar entorns adients per desenvolupar el talent. Si el que presentes a les persones és el far west, actuaran com pistolers". El factor cultural, la part 'tova' de la gestió empresarial, s'ajunta aquí amb l'estratègia, les dades i els resultats. Segarra defensa que el rendiment, la innovació i el talent dels treballadors "s'allibera" quan els ambients generats pels lideratges són sans i adients. El que anomena model hard+soft2 - dur+tou al quadrat - defensa una aproximació que posa els valors comuns de l'empresa al centre, per sobre del control absolut sobre els horaris, el rendiment o els resultats."Per mantenir un creixement com el d'Uriach, es necessita una part hard ben definida - projectes, estratègia, resultats - combinada amb una dimensió personal i humana cap a les persones de l'empresa".
El talent també és cultura
La guerra per un talent escàs és, per Segarra, una fal·làcia. "Totes les persones d'una empresa tenen un talent a explotar", opina. La responsabilitat de fer-lo aparèixer recau, doncs, en els líders, i aprofitar-lo depèn de tenir una bona cultura empresarial. És per això que, segons el directiu, cal "personalitzar al màxim les polítiques d'empresa". Com més conéixen els lideratges el seu personal, millor poden adaptar l'entorn per a maximitzar el seu rendiment i l'execució dels plans. I al sentit contrari, "les persones no poden comprometre's en un projecte si no creuen en qui el lidera". De la mateixa manera que defensa la implicació emocional dels treballadors amb l'empresa, de fet, Segarra remarca la necessitat que, per executar correctament els seus plans, la companyia faci el mateix cap al seu personal. Les empreses, argumenta, han de tenir en compte els factors "físics, emocionals" i fins i tot "espirituals" dels seus treballadors si volen generar entorns en què el talent pugui aflorar i en què la implicació amb el projecte empresarial sigui la necessària per dur a terme uns canvis com els que s'ha plantejat Uriach en els darrers anys. Un nou projecte necessita, al cap i a la fi, un nou mite que compartir.