"Si bien un control de gestión excelente no garantiza el éxito, lo que es seguro es que con un control de gestión deficiente la probabilidad de fracaso se maximiza". Es buena señal que un manual sea autoconsciente. Es sencillo, cuando se escribe un libro de texto, sobredimensionar la relevancia del tema que se analiza, y si bien Oriol Amat y Fernando Campa coordinan un volumen consciente de la centralidad del lugar del controller en la empresa, también dan cuenta de las limitaciones del rol –o, mejor dicho, de la necesidad de encaje del control de gestión con otras muchas tareas–. Una perspectiva sistémica del controller como la que ofrecen los académicos en su Manual (Profit, 2010) reclama con solvencia la tarea de fontanería del controlador: un "perro guardián", un gestor de recursos, un auditor de objetivos; una pieza transversal sin la cual todos los otros procesos, aparentemente bastante independientes, pueden rápidamente perder relevancia, coherencia o incluso ajuste normativo.
Ya en el primer capítulo, de hecho, los autores reconocen la importancia de entender la tarea del controller como la gestión de una red. "Una característica cada vez más relevante del controller es la interacción con todas las personas y unidades de la empresa, y también con personas externas, como auditores de cuentas o asesores fiscales y legales", explican, apuntando la vigencia de una era de cambios en la misma definición de la profesión a raíz de una crisis de 2007 que, precisamente, parte de grandes quiebras sistémicas íntimamente relacionadas con la tarea del controlador. Las brechas en los estándares de control y éticos, así como el estallido de las primeras burbujas digitales, comienzan el siglo con cambios profundos en lo que significa el puesto de controller, con un giro claro en diferentes pilares de la profesión, desde la gestión del personal hasta los incentivos o los mismos objetivos que rigen su actividad diaria y estratégica.
Si bien el volumen transita al detalle por todas las páginas de la libreta de apuntes de un controller, mantiene en todo su decurso una clara vocación estratégica. La especificidad de los sistemas de información se amplía a su conexión con la business intelligence, el carácter estructural de los ERPs en su efecto sobre la relación con los clientes o con la cadena de suministros; o las respuestas del big data. Del mismo modo, cuestiones como la estructura organizativa de las compañías –su descentralización, la geografía de la responsabilidad empresarial o la situación y gestión de costes, ingresos y beneficios – o el diseño de los indicadores que tienen que informar la tarea del controller se integran en un conocimiento y una buena conexión con la hoja de ruta de la compañía. Incluso el presupuesto se plantea como "la expresión estructurada de los planes de acción a corto plazo de la empresa". Esta integración subraya la necesaria integración del trabajo de controlador entre la fiscalización y gestión del micro y una perspectiva macro de gran angular.
Un punto de vista global y comprehensivo que se extiende incluso al estudio de los indicadores concretos, con la transformación, por ejemplo, del cuadro de mando en que los autores denominan Cuadro de Mando Integrado, una "traducción de la estrategia y la visión empresarial en una serie de indicadores que informan de la consecución de los objetivos". Si bien el carácter formativo que se impone el volumen reclama la presencia de cuestiones más descriptivas que no referentes a una suerte de filosofía del controller como agente holístico, la habilidad de Amat y Campa por enlazar táctica y estrategia empresarial hacen que el manual trascienda las tareas formativas para adquirir un cierto carácter propositivo, útil en cualquier procedimiento de control interno y externo a una compañía que quiere exitosa.
Un ensayo DIY
La bondad del carácter académico y pedagógico de la publicación es que supera en claridad a otros formatos. Si bien una gran virtud del volumen coordinado por Amat y Campa es una aproximación general que combina tanto los temas tratados a los apartados individuales como las tareas del controlador que describen, la especificidad tanto teórica como práctica facilita un aprendizaje tanto conceptual cómo aplicable a la actividad de negocio. La inclusión de preguntas de autoevaluación al final de cada uno de los capítulos añade utilidad a la propuesta, con una concreción, además, que supera el tipo test para introducir a la lectura los elementos de reflexión que los autores se reclaman a sí mismos e imbrican a la parte formativa.
Con todo, los diversos autores que concretan el manual ofrecen formación de interés que va sustancialmente más allá del conocimiento básico sobre la figura del controller empresarial. La perspectiva orientada a la praxis incluye los ejercicios de autoevaluación, pero no se limita a ellos. Las recomendaciones en el apartado sobre la retribución variable, o los diversos subapartados sobre las competencias necesarias para el desarrollo de muchas de las tareas que se exponen en el manual hacen que su lectura sirva como guía espiritual –cómo establecer los objetivos y los valores de una empresa en términos estratégicos y con visión global– mientras ofrece instrucciones concretas para enfrentar muchas de las situaciones sobrevenidas, tanto en la tarea de controlador como en la práctica empresarial en general.