Si hay un mecanismo de innovación que ha capturado nuestra imaginación, este es el de las startups. La idea de que un puñado de personas que, desde un garaje, son capaces de construir imperios y transformar el mundo, ha inspirado no sólo libros, películas y series, sino que ha llenado las aspiraciones, los sueños y las vidas de muchos emprendedores. Hablar de startups es hablar de Silicon Valley. Pero nadie puede volver a ser Silicon Valley; necesitamos ver, pues, cómo son los que han conseguido ser "los otros" Silicon Valley. Hay una nación que sobresale. Una nación que tiene más empresas en el Nasdaq que ninguna otra, de la que sus políticas de innovación se han estudiado más que las de cualquier otra y que tiene la agencia de innovación más respetada y admirada. Hablamos de Israel.
Israel es el modelo de innovación basado en las ICT (Information and Communication Technology) por antonomasia, intensivo en I+D, en la creación de nuevos productos y servicios y orientado a la exportación. Si tienes un Mac nuevo, el procesador M1 ha sido diseñado allí, también lo han sido los que utiliza Amazon en AWS (Amazon Web Services) o las nuevas generaciones de Intel, también los antivirus, y si os han espiado el smartphone, el programa espía también viene de Israel.
Israel ha dedicado en las dos últimas décadas un 4% de su PIB a I+D, la media más alta del mundo. Pero no siempre ha sido así. En los años 60, era uno de los países que menos dedicaba a I+D. El milagro de esta transformación es el resultado de las políticas de innovación de una agencia muy pequeña, sin prácticamente presupuesto ni recursos, la Office of the Chief Scientist (OCS), que ahora conocemos como Israel Innovation Authority (IIA). Esta es la historia de este milagro.
De hecho, todo comenzó en 1967 con la decisión del presidente francés Charles de Gaulle de imponer un embargo militar a Israel, justo antes de la Guerra de los Seis Días. Esto disparó todas las alarmas y desencadenó las transformaciones que han hecho de Israel uno de los países tecnológicamente más avanzados del mundo. La decisión era obvia -no había otra-. Rodeado de enemigos, Israel debía canalizar tanto dinero como pudiera a desarrollar armas de alta tecnología y lo mismo ocurrió con las políticas industriales.
Ni inversión pública, ni privada
Lo primero que se hizo fue crear la Office of the Chief Scientist (OCS), en el marco del Ministerio de Comercio. Ahora bien, los inicios fueron muy modestos. El primer ocupante de la OCS era un profesor universitario que iba dos veces por semana y sólo por las mañanas. No fue hasta 1974 que la oficina tuvo un director full-time, Itzhak Yaakov. Yaakov había sido el responsable de I+D militar de Israel, pero como director de la OCS apenas tenía un 2% del presupuesto de lo que antes había dispuesto. Ahora bien, había estudiado Technology Management en el MIT y disponía de un amplísimo networking tanto nacional como internacional.
La primera medida de la Office of the Chief Scientist fue recortar un 70% del presupuesto de las organizaciones de investigación aplicada y dirigirlo a las empresas
¿Qué hacer sin presupuesto público en un territorio donde tampoco había inversión en I+D privada? La respuesta que Yaakov dio a esta pregunta ha marcado en gran medida la historia de las políticas de innovación tal y como las conocemos. Su invento fueron las Horizontal Technology Policies sin apostar por ninguna tecnología ni proyecto en concreto, sin picking winners. Lo primero que hizo fue recortar un 70% el presupuesto de las organizaciones de investigación aplicada y dirigirlo a las empresas.
De hecho, en Israel, los políticos, empresarios y policymakers de la época pensaban que esto de las políticas de innovación era tirar el dinero y que lo que había que hacer era comprar carne en Argentina (seguro que os suena familiar...). Tuvo que venir una crisis de hiperinflación de proporciones gigantescas (llegó al 450% en 1984-85), destruyendo una gran parte de la industria tradicional, para que Israel pensara que esto de las políticas de innovación era algo importante.
En 1984 fue cuando se estableció el principal fondo de I+D de Israel, un ejemplo de lo que significa políticas horizontales. Las peticiones las hacían las industrias, si eran aprobadas, se financiaban; si no, se perdía el dinero; pero si funcionaban, había que devolverlo. Obviamente, esto fue posible porque la demanda era minúscula, pero fue un éxito. En 1988, sólo se devolvieron ocho millones de dólares, pero en 1999 se devolvieron 139. También en 1988, las exportaciones de alta tecnología eran el 59% del total; 10 años después, estaban por encima del 70%. Y hacia el 2000, la industria de IT representaba el 70% del crecimiento del PIB.
Tuvo que venir una crisis de hiperinflación de proporciones gigantescas, destruyendo una gran parte de la industria tradicional, para que Israel pensara que esto de las políticas de innovación era algo importante
Uno de los logros importantes de estas políticas horizontales sucedió con un hecho fortuito: la llegada de inmigrantes de la URSS en los años 90, muchos de ellos científicos, que fueron aprovechados para crear nuevas empresas de alta tecnología.
Programas israelianos
En los 90, la IIA puso en marcha tres programas con ideas recogidas de todo el mundo: Technological Incubator, Yozma y Magnet. Son tres programas que han sido ampliamente copiados pero que, a la vez, demuestran la localidad y la coevolución de las políticas de innovación.
Technological Incubator tenía por misión dotar a los emprendedores tecnológicos de conocimientos y capacidades en management. Respondía de manera directa a la avalancha de científicos provenientes de la Unión Soviética que se estaba desintegrando. Fue una política pragmática en el momento adecuado.
El segundo programa, Yozma, tenía por misión poner en marcha la industria de venture capital (VC) en Israel. Comenzó con un fondo de de 100 millones de dólares, que a su vez invertía en fondos privados. Lo más interesante de Yozma es que se copió el modelo norteamericano y se buscó que los limited partners (los partners que aportan capital, pero no gestionan) fueran los mismos que invierten en los VC americanos (es decir, justo lo contrario de lo que se hizo en Taiwán). Este modelo tuvo un gran éxito convirtiendo la industria de startups de Tel Aviv en una de las más sofisticadas del mundo después de la de EEUU. Yozma es hoy en día un modelo de VC policy en todo el mundo.
En 'innovation policy', el secreto está en los objetivos y en los detalles
Magnet, el tercero, fue un programa creado desde la búsqueda para movilizar el potencial académico y consolidar grupos de pequeñas industrias que ocupaban el mismo espacio. La receta fue la misma que en Taiwán, como explicábamos en el anterior artículo de esta serie, y la misma que en muchos otros lugares del mundo: los consorcios que investigan por un periodo de tiempo (hasta tres años, normalmente) y comparten los frutos de la investigación industrial. Como en muchas otras cosas, en innovation policy, el secreto está en los objetivos y en los detalles; cómo se ejecutan, dónde se enfocan y en qué ecosistema se desarrollan es lo que determina su éxito.
Conexión EEUU-Israel
En paralelo a todo esto, Israel ha sido un imán para los centros de I+D de las multinacionales americanas, particularmente en temas alrededor de los chips: IBM, Motorola, National Semiconductor, Intel, Apple, Amazon y muchas otras tienen allí centros de I+D. Los nuevos Macs disponen del chip M1 diseñado en Israel (y fabricado en Taiwán por TSMC). Un caso ejemplar es el de Amazon AWS, que contrató a una empresa israelí, Anapurna Labs (desde 2015 parte de Amazon), para diseñar sus chips, en este caso unas placas controladoras de servidores llamados Nitro. Después de los años, AWS ha expandido mucho esta línea con un gran número de chips específicos destinados al procesamiento de deep learning (Inferentia), a su entrenamiento (Trainium), al procesamiento de tareas que no necesitan una gran capacidad de cálculo (Gravriton) o a las tarjetas que interconectan servidores (Nitro). Todos estos que marcan buena parte de la diferencia competitiva de Amazon AWS están diseñados en Israel. Más de 320 centros de I+D de todo el mundo están en Israel hoy en día, centrados en actividades como el diseño de chips, la ciberseguridad, o la inteligencia artificial.
Todo esto es genial para Israel, ¿no es verdad? Bueno, vamos por partes. Los centros de I+D de las multinacionales ciertamente crean oportunidades de trabajo con muy buenos salarios, pero a la vez absorben el talento local que se redirige a estas multinacionales que, de hecho, tienen muy poca relación con el tejido local. Una broma común en Israel es preguntarse si crean más puestos de trabajo en EEUU o en Israel porque todo lo relacionado con ventas, management, etc., tanto de las multinacionales como de los grupos de I+D está fuera de Israel; allí, sólo hay unos pocos ingenieros altamente cualificados y muy bien pagados.
Israel se parece mucho más a México o Turquía que a Dinamarca, Alemania, Taiwán o Finlandia
La foto que queda es la de una sociedad dual, donde quien se dedica a ICTs disfruta de sueldos y oportunidades similares a las que tendría en EEUU, mientras que uno de cada cinco hogares de Israel está por debajo del umbral de pobreza. Israel se parece mucho más a México o Turquía que a Dinamarca, Alemania, Taiwán o Finlandia.
Todo esto ha hecho que las políticas de innovación de la Israeli Innovation Authority se hayan redirigido desde hace años a industrias más tradicionales, intentando orientar su potencial en ciencia y tecnología hacia industrias que construyan "empresas enteras" y no sólo startups o centros de I+D.
Las políticas de innovación orientadas a las startups son geniales para incrementar las capacidades del país y conectarlo con el resto del mundo, pero si tienen éxito y hay una mayoría de capital extranjero, solemos obtener este resultado de una sociedad dual llena de externalidades negativas, como es el caso de Israel. Es por ello muy importante poner en marcha políticas que contrarresten este resultado y hagan un país más innovador, sí, pero también más igualitario.