Este 2018 hará 20 años que Nostrum aterrizó al mercado catalán con el objetivo de ponerte cada día el plato a mesa. Al frente de la compañía que gestiona la cadena, Hombre Meal, hay en Quirze Salomó, "hijo de tenderos catalanes", como él mismo se describe. Un entorno que reconoce que añora y que dista mucho la realidad que vive ahora en su día a día en el mundo de la empresa. "Los objetivos son muy diferentes, la mentalidad es más abierta... El tendero es muy conservador y se mueve en un entorno más clásico", asegura.
Pero su padre, el que ha sido su compañero y maestro, siempre ha sido "más soñador". Antes de Nostrum, los dos lideraron una compañía de lejías y productos de la limpia líder en España y Francia con marca de distribución. La acabaron vendiendo a una multinacional en 90 y, unos años después, se embarcaron en el sector de la alimentación con un proyecto que ha demostrado tener grandes objetivos. Tan grandes y con tantas perspectivas de futuro, que incluso se atreven con la presentación de una criptomoneda el próximo miércoles, 27 de diciembre.
La ambición de Nostrum es ser grande. Concretamente el mayor player europeo.
Somos un restaurante rápido, estamos en el subsector que se llama quick service restaurando. Es muy curioso porque es el único sector económico con un volumen de mercado importante donde no hay ningún representante transnacional a la Unión. Todos son de origen americano, no hay cabeza de europeo y con comer europeo. El que queremos es ser los primeros que hagan esto. Desde hace un año y medio estamos focalizados en este objetivo.
"Está prohibido al equipo hablar de internacionalización, porque no estamos internacionalizándonos, estamos haciendo nuestro mercado natural"
Por qué no ha habido ninguna compañía europea?
Según los análisis que hemos hecho, una de las razones es no cogerse Europa como el país. Nosotros sí que vemos Europa cómo Sido, somos el primer proyecto que ve el continente como el país económico, como nuestro mercado doméstico. Hombre land es Europa, está prohibido el equipo hablar de internacionalización, porque no estamos internacionalizándonos, estamos haciendo nuestro mercado natural. Cuando los norteamericanos abren un restaurante que funciona, dicen que harán el go national y van a toda la nación. Cuando ya tienen mucho músculo, van al mundo. Nosotros ahora estamos haciendo el go national europeo e intentando reproducir su esquema dentro de la Unión Europea.
Igual que ellos han traído comer norteamericano, vosotros no variáis la carta. Por qué no adaptaros a las particularidades de cada mercado?
Los norteamericanos han conseguido que seamos cómo ellos. Nostrum intenta preservar la riqueza culinaria histórica, centenaria y casera que hay en Europa. No hay que variar mucho porque a la carta tenemos de todo. Hay platos de pasta italiana, de cocina francesa, alemana, húngara... Siempre hemos ido adaptándonos a la cocina casera europea. La carta de aquí a 4 o 5 años también será una carta casera transnacional. Los mismos platos que encontramos en Barcelona estarán en París y al revés.
Fotografía: Àngel Bravo
El primer país donde expandiros ha sido Francia. Por proximidad o por facilidades?
Francia es un mercado muy difícil, muy exigente a escala gastronómica, era un reto. Nos ayuda estar en un mercado así porque nos prepara para otros que quizás no son tan exigentes. Ya tenemos firmado también en Suiza; Bélgica llegará pronto, y Holanda y Alemania son objetivo para el próximo año.
Nostrum salió a bolsa al MAB para financiar la expansión. Prevéis hacer el mismo en Francia. Esta es la estrategia para toda Europa?
En Francia queremos salir durante el 2018 a cotizar al mercado francés, seríamos la primera compañía española que cotiza en Madrid y en París al mismo tiempo. Ahora también estamos en un programa de bonos convertibles, estamos levantando el bonus y ya tenemos una parte, que son 6.100.000 euros que ya han entrado de un programa de 15 millones de euros. Las próximas semanas se tiene que acabar de completar y nos permitirá reestructurar todo el pasivo de deuda a una deuda mucho más sana a largo plazo. Dejará la compañía muy muy reestructurada a escala financiera.
"La primera prioridad a Nostrum en este momento no es ganar dinero. La prioridad es pensar en grande y ser la primera marca europea"
De hecho, los últimos tres años habéis cerrado con pérdidas.
Nos quita el sueño, porque siempre gusta ganar dinero, pero la primera prioridad a Nostrum en este momento no es ganar dinero. La prioridad es pensar en grande y ser la primera marca europea. Creo que así es como daremos un valor grande a los accionistas. De aquí a 4 o 5 años estarán encantados de tener acciones. Imagínate el valor que tendrán si la empresa se convierte en la primera transnacional europea. Las grandes compañías del mundo a bolsa no ganan dinero. Hablo de empresas como Tesla, Amazon... su objetivo seguramente no ha sido ganar dinero inmediatamente, sino construir un proyecto que sea envidiable. Ahora somos una empresa que está en break even, el año pasado hicimos un EBITDA positivo y estamos cerca de generar flujos de caja positivos. Cerraremos el año con datos similares al anterior, pero con un crecimiento de ventas muy notable. Nuestro dolor de cabeza principal, pero, es estar en 10 o 15 países de la UE cómo antes mejor.
Pero los números rojos también pueden generar inquietud entre los accionistas.
Depende del inversor. Se los ha que buscan un cash flow garantizado y se los ha que quieren multiplicar por mucho su inversión jugando unos riesgos. El segundo es nuestro inversor. La mayoría tendrían que tener un poco de Nostrum, pero dependiendo de tu grado de riesgo, tienes que tener más o menos Nostrum. Somos una compañía que nos gusta empujar y correr un poco de riesgo. El inversor lo entiende, le explicamos y no lo escondemos, lo digo así de claro.
Fotografía: Àngel Bravo
La expansión se ha hecho siempre con franquicias y tampoco habéis abierto ninguna otra planta para apoyar a la de Manresa.
Un crecimiento tan geográficamente deslocalitzat es complejo hacerlo con tiendas propias. Y todos los actores que hay al mercado operan a través de franquicias, es imposible prever otro sistema en restauración. Respecto a la planta, la idea es que nos sirva el 70% del crecimiento de los próximos años. Todavía puede multiplicar por cuatro o por cinco el que somos. Hacia el 2020 está previsto abrir otra fábrica en otro lugar de la UE, pero no nos preocupa, todavía tenemos que multiplicar la actividad.
Ahora Nostrum lidera el mercado español, son fuertes los competidores locales al exterior?
En España ha ido surgiendo competencia, pero son malas copias de Nostrum. Las malas copias siempre estarán, en Europa también tenemos. Me preocupan ciertas competencias en Europa que lo hacen más bien que nosotros y que hace que tengamos que mejorar. En España lideramos en calidad y en propuesta, estamos permanentemente innovando. El que me preocupa es la competencia de fuera que innova más, pero no la gente que se dedica a copiar. Cuando lideras, siempre tienes alguien que te copia. El que me quita el sueño es ser mejor que los que ahora pueden ser mejores.
"Vendemos tiempo, un tiempo que el cliente no se tiene que preocupar para pensar qué cocinar y cocinarlo"
La reducción drástica de precios os ha ayudado a liderar. Cómo se pueden ofrecer unos precios tan bajos?
Somos una apuesta por el que decimos smart discount. En cierto modo, hemos creado esta categoría dentro del sector. El smart discounting quiere un precio muy bueno con muchas ventajas para el cliente fiel y es un modelo clave para nuestro desarrollo tanto aquí como Europa. Damos calidad porque ahorramos, porque el principal activo es la cadena de suministro. Desde que producimos hasta que se consume, tenemos una eficiencia máxima. Esta eficiencia es la que después damos al precio, no en detrimento de la calidad. Vender cosas malas y bien de precio es fácil; vender máxima calidad al mejor precio, es más complicado. Pero también vendemos tiempo, un tiempo que el cliente no se tiene que preocupar para pensar qué cocinar y cocinarlo.
Con esta lógica también abordáis campañas como la de Nadal.
Nacimos como una tienda clásica de comidas, por lo tanto, la campaña de Nadal es y era importantísima. Ahora que somos más una cadena de restauración rápida, ya no es tan estrictamente importante, pero nos gusta hacerla. Cada vez intentamos hacer más cosas innovadoras en diciembre y, dentro de nuestra manera de entender el mercado, hemos intentado hacer platos tradicionales para Cataluña como los canelons.
Fotografía: Àngel Bravo
Qué supone la Navidad para la facturación?
El diciembre no es nuestro mejor mes del año. Hay menos actividad económica y, como que vamos relacionados con la actividad del día a día, lo notamos. Si no tuviéramos la campaña de Nadal, podría representar un 20% de la venta de diciembre. En Francia esta campaña no es tan importante, allá todavía no somos el que somos aquí en Cataluña.
Ahora tiene el 25% de la propiedad de Nostrum. Se ve saliente y emprendiendo un nuevo negocio?
Si los accionistas consideran que el que hago es de su interés, seguiré a Nostrum durante muchos años. En el momento que no lo consideren, dejaré de ser. Ya tengo otros negocios, pero sí que es un proyecto que me interesa mucho, tanto personalmente como patrimonialmente. Veo que es un proyecto con muy recorrido y tengo puestas todas las esperanzas.