Des de l'1 de febrer d'enguany, Delphine Arnault, primogènita de l’empresari franco-marroquí Bernard Arnault, cofundador, president i director executiu de LVMH, té la responsabilitat de dirigir la casa Dior, una de les marques de luxe del grup LVMH. El major grup de luxe i moda inclou algunes de les firmes més importants del món com Dior, Tiffany & Co, Bulgari, Tag Heuer, Givenchy, Dom Pérignon, Moet & Chandon, o Sephora, entre altres que integren firmes de moda, joieria, vins i licors d'alta gamma, hotels i fins i tot, el famós tren de llarga distància, Orient Express.
Bernard Arnault, l’home més ric del món el 2022 per davant d'Elon Musk, segons la revista Forbes, ha demostrat que les famílies empresàries tenen molt futur.
Avui no parlaré de les travesses que hi ha a París sobre qui dels seus cinc fills serà el successor de l’home més ric del món, sinó de com aquest nomenament és una prova més de l'estratègia familiar que porta executant el grup des dels seus inicis; una estratègia de futur que inclou un progressiu relleu a la segona generació de membres de la família Arnault.
L'expectativa del grup pel 2023 és sobrepassar les xifres de negoci del 2022 amb unes vendes que es van enfilar més dels 79.000 milions d'euros
Primer va ser el nomenament d'Antoine Arnault com a conseller delegat del hòlding LVMH Christian Dior SE entre altres càrrecs i la vinculació de la resta de germans. Alexandre Arnault té el rol de vicepresident executiu de la marca Tiffany, mentre que el seu germà Frederic és conseller delegat del fabricant de rellotges Tag Heuer. I el fill menor, Jean Arnault, és director de desenvolupament i màrqueting de rellotges a Louis Vuitton.
L'expectativa del grup pel 2023 és sobrepassar les xifres de negoci del 2022 amb unes vendes que es van enfilar més dels 79.000 milions d'euros i un resultat net atribuïble al grup de 14.100 milions d'euros (un 23% i 17% respectivament superior a l'any anterior).
L'experiència d'aquests anys em diu que no es tracta únicament de tenir un gran projecte, sinó aconseguir que perduri en el temps independentment de les relacions familiars. I quan aquestes relacions familiars es multipliquen, la complexitat requereix estratègia, consens i governança, un tema al qual dedico molt bona part de la meva pràctica professional donada la seva complexitat.
Parlant de governança, aquests moviments familiars del grup LMVH s'han vist com una forma de facilitar-la, organitzant la propietat del negoci a llarg termini entre els cinc fills i els seus descendents.
Arnault va convertir el hòlding familiar Agache (que posseeix un 48% en LVMH) en el que es coneix a França com una société en commandite, que la protegeix d'una adquisició, i així es pot mantenir el control en la família, fórmula utilitzada també per altres empreses familiars com Hermes, la casa de disseny de luxe francesa. Aquesta fórmula fa que la societat no pugui vendre's ni transferir-se durant 30 anys a menys que ho decideixi unànimement el Consell d'Administració de cinc persones, integrat pels cinc germans. Això sí, de moment Arnault ho tutelarà de ben a prop, doncs ha canviat el reglament per augmentar el límit d'edat i poder ser president del Consell fins als 80 anys, en comptes del 75 com estava inicialment previst.
Arnault ho tutelarà de ben a prop, doncs ha canviat el reglament per augmentar el límit d'edat i poder ser president del Consell fins als 80 anys
Aquesta fórmula que explico és també òptima per a moltes empreses familiars que veuen en perill la seva continuïtat o es decanten per vendre si no tenen ben lligada una bona estratègia de futur, sobretot quan arribem a la jubilació del fundador/a, o quan tenim davant la tercera generació o empreses de cosins.
De fet, PwC, una de les signatures de consultoria de les Big Four, conclou en el seu estudi The ‘missing middle’: Bridging the strategy gap in family firms que a les empreses familiars els hi sobra tàctica i els hi falta estratègia: necessiten un pla que els permeti connectar els seus objectius com a família a llarg termini. Aquest és un gran repte de les empreses familiars perquè estan molt enfocades al dia a dia.
A les empreses familiars els hi sobra tàctica i els hi falta estratègia
Partint d'aquest cas tan actual, les principals recomanacions que jo faria per a famílies empresàries que aposten pel desenvolupament futur serien:
- Dissenyar un pla estratègic familiar que ha de contemplar tant el futur de la família com el de l'empresa incloent un programa detallat del procés de relleu generacional. A més de plans de negoci també s’han de fer els de família.
- El pla estratègic familiar és la conseqüència d'un procés de reflexió de la família empresària per definir el seu futur escenari de continuïtat, per tant, calen moltes i moltes converses. Converses difícils, però necessàries, per alinear les voluntats sobre quin és el projecte comú de la família. La base és una bona anàlisi de negoci, patrimonial i de família i determinar la raó per la qual volen continuar amb el negoci fixant objectius i recursos concrets sobre el negoci, sobre la riquesa patrimonial i sobre la relació de la família amb l'empresa, amb indicadors que permetin concloure si s'està aconseguint el que s'ha pactat o no al pla.
- Definir la governança és clau. La família ha d'estar molt més enfocada a facilitar una bona governança de tot l´ecosistema i un funcionament òptim del òrgans de govern separant la funció més executiva. Treballar en el llegat, en els valors de la família en el negoci, clarificant les relacions família-empresa, facilitant un lideratge més participatiu, evolucionant òrgans i tenint eines útils per ordenar el bon funcionament (com Consells Assessors, Protocols, Pactes d'entrada i sortida, etc.) .
- Els membres de la següent generació han de tenir un paper crucial en el procés de modernització. Tots els membres de la família han de tenir un lloc; això evitaria que les expectatives frustrades d'alguns membres afectessin el projecte empresarial i s'opti per vendre o tancar, on ens trobem en molts casos. Per això, l'estratègia ha d'incloure aspectes com desenvolupar el vincle amb el projecte familiar i com es forma un accionista actiu pel futur. Com diu Joana Roig, hereva de Mercadona, “les accions s’hereten però el rol que ocupes no”. Preparar-se és un procés i requereix recolzament i pràctica continua, com em comenten els futurs agents de canvi del programa Digital Family Lead.
- Cal anticipar-se als reptes de futur. Les famílies empresàries han d'incloure el repte de la viabilitat dels seus negocis des de la perspectiva d'un creixement sostenible. El projecte futur ha d'aportar valor a través de la innovació en el seu sentit més ampli, és necessari alimentar la cultura emprenedora per respondre a tots els canvis del mercat buscant noves oportunitats, forjant aliances amb l'ecosistema proper... i, sobretot, incloent-hi els reptes de digitalització i sostenibilitat (impacte ambiental, social i de bona governança) .
El mercat percep la coherència
Quan hi ha un procés coherent de reflexió de la família per definir el seu futur escenari de continuïtat, hi ha confiança en tot l'ecosistema i es reforça el valor del seu projecte futur.
Això és el que ha percebut el mercat. Les accions de LVMH, l'empresa matriu de Louis Vuitton y Tiffany & Co., van pujar quasi un 2%, només hores després que el director executiu Bernard Arnault anunciés que la seva filla Delphine Arnault dirigirà la segona empresa més gran del grup, Christian Dior. Així que a París poden continuar fent travesses sobre qui serà el successor final, però el debat no és aquest, sinó més aviat és quin és el projecte comú que la família Arnault ha dissenyat pel seu futur, alineant les voluntats de tots els protagonistes, inclosa l'estratègia seguida, una full de ruta de decisions i accions a prendre que només el temps confirmarà si és exitosa o no.
De moment, ens serveix per tornar a reivindicar la necessitat de què la família desenvolupi aquesta part més estratègica per afavorir la continuïtat de les empreses familiars, que tant contribueixen al desenvolupament del nostre territori, i també l'ofici d'aquells que els acompanyem perquè aquest procés el facin en clau de futur comú.
