Com diu Rafael Echeverria, “el llenguatge té un paper actiu i generatiu. És el que diem el poder transformador de la paraula, a través d'ell generem nous objectes i productes, transformem el món, obrim o tanquem possibilitats, construïm futurs diferents". Echeverria ens parla del poder del llenguatge, i de com les empreses constitueixen un clar exemple d’aquest poder. Sense ell, no podríem constituir organitzacions.
Totes les organitzacions tenen una clara estructura lingüística, vegem aquesta estructura en quatre aspectes:
- En primer lloc, qui pertany a una organització es decideix mitjançant una declaració.
- En segon lloc, l'estructura d'una organització està construïda com una xarxa de promeses mútues, cada persona està lligada a l'organització per una sèrie de compromisos específics i és responsable de complir amb algunes condicions de satisfacció determinades.
- En tercer lloc, els membres d'una organització emprenen les seves accions en el marc d'un rerefons compartit, en una “cultura d'empresa”, que es produeix a través d'un permanent filat de converses.
- Existeix un quart aspecte propi també de la cultura d'empresa, però no basat en les converses ja mantingudes en el passat sinó a compartir un futur comú creant una visió.
Les converses que tenen o falten a les empreses condicionen i reprodueixen les relacions tant internes com externes
Qualsevol que sigui el problema que una empresa estigui enfrontant, pot ser examinat per mitjà de l'observació de la seva estructura conversacional. Fins i tot quan un equip falla, es podria analitzar les converses mantingudes durant la seva adquisició o durant la planificació del seu manteniment.
Un aspecte fonamental que cal revisar a les empeses quan viuen un moment de paràlisi o bloqueig, una sensació de no avançar, són les converses que tenen o els hi falten. Aquestes condicionen i reprodueixen les relacions, tant internes com externes.
Un possible motiu d’estancament a les empreses es deu al fet que viuen ancorades en converses de judicis. Són les converses, habitualment privades, que mantenen les empreses basades en una cadena de judicis a través dels quals interpretem el que va succeir i les conseqüències que es deriven d'això. Converses que tracten de trobar una explicació del que ha passat (baixada de rendibilitat, pèrdua de clients importants, fracàs d’una campanya de màrqueting, ...), on acaben buscant culpables i responsables sense fer-se càrrec sobre què es pot fer per canviar la situació. En aquest tipus de converses poden passar un temps o quedar-se bloquejades de manera indefinida.
La conversa de judicis crea històries per explicar el que ha passat però no genera acció i responsabilitat per canviar la situació
Passar a l’acció implica mantenir altres tipus de conversa, com per exemple, les converses de coordinació d’accions. Amb aquestes converses generem accions futures per fer-nos càrrec de la situació (problema) existent. El seu objectiu és aconseguir que alguna cosa passi, és intervenir en l'estat actual de les coses. Quan entrem en elles, procurem canviar allò que produeix el problema o fer-nos càrrec de les seves conseqüències.
Per mantenir aquest tipus de converses tenim generalment quatre actes lingüístics: la petició, l’oferta, la promesa i la declaració.
Hi ha persones que portades pels seus judicis tenen dificultat a demanar ajuda. Si demano ajuda mostraré feblesa, si demano ajuda em poden dir “no” i sentir-me rebutjat, etc. No demanar ajuda no ens permet canviar les coses i perllongar el sofriment.
A l'interdependent món actual hem d'aprendre a demanar ajuda i a comprendre que el rebuig a una petició no és el rebuig a la persona. Hi ha empreses que tenen com a tret cultural que determina el comportament dels seus professionals, el no demanar ajuda i així, difícilment creixeran de manera sostenible.
De vegades, passar a l’acció directament no és possible, de vegades no sabem què podem fer per canviar o millorar la situació, per tant, és el moment de començar a mantenir converses de possibles accions, com per exemple, un brainstorming.
En altres situacions, abans de tractar el problema és necessari definir les bases de com tractarem el tema, d’especificar quins comportaments estan permesos i quins no. Què farem per coordinar-nos i posar-nos d’acord quan no estiguem d’acord. Aquesta és la conversa per a la relació. No parlem de com superarem una situació concreta, sinó que parlem de com treballarem junts.
Per tant, sempre que una empresa no avanci, que ens trobem amb equips poc efectius, hauríem de mirar primer el tipus de conversa que els està faltant i el tipus de conversa que predomina.
Hi ha empreses que tenen com a tret cultural, que determina el comportament dels seus professionals, el no demanar ajuda i així, difícilment creixeran de manera sostenible
