Convertir-se en líder és un dels reptes als quals aspiren molts professionals. Potser la notorietat, l'estatus, el salari i el poder, són alguns dels motius que alimenten aquest desig. Potser també consideren que és el premi de la casella d'arribada, un camí de sacrifici, de dur treball, tractant de demostrar que són la persona adequada. Consideren que és, en definitiva, el reconeixement a molts anys de ser un bon soldat.
No obstant això, ser el líder d'un equip no és el final del camí, és el principi. Com diu Simon Sinek “les organitzacions on les persones comparteixen valors i són valorades, tenen èxit a llarg termini”. I això requereix, per part del líder, més treball i més sacrifici. Els líders han d'aprendre a canviar el còmode excel i els bonics powerpoints per Converses amb els seus equips.
Sinek: “Les organitzacions on les persones comparteixen valors i són valorades, tenen èxit a llarg termini”
El paper del líder és fonamental. “Si els teus actes inspiren a uns altres a somiar més, a aprendre més, fer més i ser més, ets un líder “, assegura John Quincey Adams. Existeix un patró que es repeteix en totes aquelles organitzacions més reeixides. Són organitzacions amb una cultura on els seus líders ofereixen cobertura des de l'altura (de les seves posicions jeràrquiques) i les persones en terra cuiden les unes de les altres. I això només és possible en un entorn on les persones poden expressar-se amb sinceritat, on es reconeixen els esforços, on es dona suport per a continuar i on es felicita per cada progrés.
Com ens concentrarem en el mercat si ens hem de protegir de les lluites internes?
El primer esglaó sobre el qual construir el lideratge es diu Confiança. Quan comptes amb persones en les quals confies, això fa que treballin millor per a conservar aquesta confiança i demostrar que són dignes d'ella. Com a líders, no es tracta de tenir el teu club de fans, un grup reduït de persones no connectades entre elles en les quals confies. Es tracta de crear Equip, en majúscula, persones que confien en tu com a líder i que tenen un vincle de confiança entre elles. Per a saber-ho, pregunta't:
- Se senten còmodes demanant ajuda, admetent els seus errors i limitacions, i arriscant-se a oferir la seva opinió?
- Aprofiten les habilitats i experiències dels altres?
- Eviten perdre el temps parlant dels temes equivocats i tornant a tractar els mateixos temes una vegada i una altra, a causa de la falta d'acceptació?
- Prenen decisions de més qualitat i aconsegueixen més en menys temps, amb menys recursos?
- Posen damunt de la taula els temes crítics sense por del conflicte?
- Comparteixen objectius?
- Alineen l'equip entorn d'objectius comuns?
La confiança es perd quan no estem disposats a acceptar i reconèixer les nostres vulnerabilitats. Ens sentim orgullosos de nosaltres quan algú ens diu, que valent! I no ens adonem que darrere d'aquesta frase hi ha una inferència que diu que reconeixen que teníem por. La vulnerabilitat ens humanitza, perquè som així, vulnerables. Si concentro la meva energia a voler aparentar que ho sé tot, que no m'equivoco, que no necessito ajuda, quin missatge estic llançant al meu equip? I quanta energia em queda per a concentrar-me en el que sí que importa? El líder és exemple.
Sense confiança no hi ha converses sinceres, per temor al conflicte. Els equips es reuneixen i es respira una artificial harmonia, plena de converses vetllades i comentaris amb cautela. S'obvia que el conflicte és necessari per a créixer, que el conflicte és l'inici de les converses productives, que generen oportunitats de desenvolupament de les persones, de l'organització i del negoci. Si en un equip no existeixen aquests moments apassionats de sana discussió, l'equip no està avançant i el nostre compte de resultats tampoc. El líder ha d'estar atent als conflictes que han d'aflorar i ser tractats obertament.
Atrevim-nos a reconèixer que som imperfectes, i fem d'aquesta imperfecció la nostra oportunitat per a desenvolupar-nos
Sense conflictes no hi ha compromís. Tots necessitem ser escoltats, saber que d'alguna manera contribuïm a la causa (al propòsit de l'empresa) i als resultats. No és necessari arribar a un consens total. Això paralitza en moltes ocasions a l'equip. Només és necessari que totes les veus siguin escoltades. Només aleshores podem canviar consens per acceptació. I aquesta acceptació implica compromís amb els acords.
El líder ha de ser honest i clar, per a facilitar l'acceptació i el compromís de l'equip.
Només si existeix compromís en l'equip, els seus integrants es faran responsables dels resultats i no tindran por a cridar-se l'atenció mútuament, des del respecte, si les seves accions i les seves conductes semblen contraproduents per al bé de l'equip i de l'organització. Des d'aquest sentir general de mútua responsabilitat, l'equip és capaç de fer prevaldre els resultats globals per sobre dels individuals i/o departamentals. Els objectius col·lectius es converteixen en els objectius de tots. Tot això, que sembla senzill, almenys en teoria. Però requereix, en la pràctica, un alt nivell de disciplina i perseverança. Atrevim-nos a reconèixer que som imperfectes. I fem d'aquesta imperfecció la nostra oportunitat per a desenvolupar-nos i contribuir de manera significativa al nostre entorn.