Cómo dice Rafael Echeverria, "el lenguaje tiene un papel activo y generativo. Es el que decimos el poder transformador de la palabra, a través de él generamos nuevos objetos y productos, transformamos el mundo, abrimos o cerramos posibilidades, construimos futuros diferentes". Echeverria nos habla del poder del lenguaje, y de como las empresas constituyen un claro ejemplo de este poder. Sin él, no podríamos constituir organizaciones.
Todas las organizaciones tienen una clara estructura lingüística, veamos esta estructura en cuatro aspectos:
- En primer lugar, quien pertenece a una organización se decide mediante una declaración.
- En segundo lugar, la estructura de una organización está construida como una red de prometidas mutuas, cada persona está ligada a la organización por una serie de compromisos específicos y es responsable de cumplir con algunas condiciones de satisfacción determinadas.
- En tercer lugar, los miembros de una organización emprenden sus acciones en el marco de un trasfondo compartido, en una "cultura de empresa", que se produce a través de una permanente alambrada de conversaciones.
- Existe un cuarto aspecto propio también de la cultura de empresa, pero no basado en las conversas ya mantenidas en el pasado sino a compartir un futuro común creando una visión.
Las conversaciones que tienen o faltan a las empresas condicionan y reproducen las relaciones tanto internas como externas
Cualquier que sea el problema que una empresa esté enfrentando, puede ser examinado por medio de la observación de su estructura conversacional. Incluso cuando un equipo falla, se podría analizar las conversaciones mantenidas durante su adquisición o durante la planificación de su mantenimiento.
Un aspecto fundamental que hay que revisar a las empujadas cuando viven un momento de parálisis o bloqueo, una sensación de no avanzar, son las conversaciones que tienen o se los faltan. Estas condicionan y reproducen las relaciones, tanto internas como externas.
Un posible motivo de estancamiento a las empresas se debe de al hecho que viven ancladas en conversaciones de juicios. Son las conversas, habitualmente privadas, que mantienen las empresas basadas en una cadena de juicios a través de los cuales interpretamos el que sucedió y las consecuencias que se derivan de esto. Conversaciones que tratan de encontrar una explicación del que ha pasado (bajada de rentabilidad, pérdida de clientes importantes, fracaso de una campaña de marketing, ...), donde acaban buscando culpables y responsables sin hacerse cargo sobre que se puede hacer para cambiar la situación. En este tipo de conversas pueden pasar un tiempo o quedarse bloqueadas de manera indefinida.
La conversación de juicios crea historias para explicar el que ha pasado pero no genera acción y responsabilidad para cambiar la situación
Pasar a la acción implica mantener otros tipos de conversación, como por ejemplo, las conversaciones de coordinación de acciones. Con estas conversas generamos acciones futuras para hacernos cargo de la situación (problema) existente. Su objetivo es conseguir que algo pase, es intervenir en el estado actual de las cosas. Cuando entramos en ellas, procuramos cambiar aquello que produce el problema o hacernos cargo de sus consecuencias.
Para mantener este tipo de conversas tenemos generalmente cuatro actos lingüísticos: la petición, la oferta, la prometida y la declaración.
Hay personas que portadas por sus juicios tienen dificultad a pedir ayuda. Si pido ayuda mostraré debilidad, si pido ayuda me pueden decir "no" y sentirme rechazado, etc. No pedir ayuda no nos permite cambiar las cosas y prolongar el sufrimiento.
En el interdependiente mundo actual tenemos que aprender a pedir ayuda y a comprender que el rechazo a una petición no es el rechazo a la persona. Hay empresas que tienen como disparo cultural que determina el comportamiento de sus profesionales, el no pedir ayuda y así, difícilmente crecerán de manera sostenible.
A veces, pasar a la acción directamente no es posible, a veces no sabemos qué podemos hacer para cambiar o mejorar la situación, por lo tanto, es el momento de empezar a mantener conversaciones de posibles acciones, como por ejemplo, un brainstorming.
En otras situaciones, antes de tratar el problema es necesario definir las bases de cómo trataremos el tema, de especificar qué comportamientos están permitidos y qué no. Qué haremos para coordinarnos y ponernos de acuerdo cuando no estemos de acuerdo. Esta es la conversación para la relación. No hablamos de cómo superaremos una situación concreta, sino que hablamos de cómo trabajaremos juntos.
Por lo tanto, siempre que una empresa no avance, que nos encontramos con equipos poco efectivos, tendríamos que mirar primero el tipo de conversación que los está faltando y el tipo de conversación que predomina.
Hay empresas que tienen como disparo cultural, que determina el comportamiento de sus profesionales, el no pedir ayuda y así, difícilmente crecerán de manera sostenible
