En cualquier ámbito de la vida hay cosas que parecen evidentes pero, fijándose bien, quizás no lo son tanto. Sin ir más lejos, existen técnicas de dibujo y pintura como el trompe-l'oeil que engañan a la mirada y que pueden esconder diferentes imágenes o, incluso, simular una realidad inexistente. Quién no ha visto nunca el famoso dibujo donde se puede ver una mujer mayor o una joven dependiendo de la perspectiva?
Pues en un entorno como el organizativo las cosas pueden funcionar de manera parecida: varias personas ante una situación concreta pueden tener visiones totalmente diferentes y, a veces, no son capaces de ver algo más allá o de llegar a la conclusión que su planteamiento no es el único posible. Y esto, por supuesto, puede ser una gran fuente de conflicto.
"Puede parecer que liderazgo y empatía son conceptos poco compatibles, porque el modelo del jefe prepotente e individualista tiene bastante peso en el imaginario colectivo"
Inspirándome en las ideas más destacadas de la última edición del Global Peter Drucker Forum, uno de los acontecimientos de referencia mundial en management celebrado en Viena el noviembre del año pasado y que toma el nombre de uno de los mayores gurús de la gestión del siglo XX, se pueden plantear dos soluciones al problema: el fomento de la confianza mutua y el desarrollo de un estilo de liderazgo empático.
Por un lado, hay que promover la confianza entre todas las personas que forman parte de un equipo, sean jefes o trabajadores de base. Esto quiere decir tener organizaciones donde las personas se sientan empoderadas en un entorno seguro y abierto a la opinión y a la crítica constructiva. Porque de un entorno tolerante a los errores pueden salir interesantes cambios de perspectiva o, incluso, las innovaciones más insospechadas. Si no que se lo digan a los inventores del post-it de 3M que inventaron los famosos papelitos adhesivos a partir del hallazgo de una supercola que no enganchaba suficiente.
Puede parecer que estoy hablando de obviedades, pero existen muchos entornos empresariales donde lo que todavía reina es un silencio extraño. Las culturas corporativas basadas en el miedo o en la intimidación pueden aparentar que están logrando sus objetivos a corto plazo. Pero, a largo, es probable que el efecto sea contraproducente. Varios estudios demuestran que el miedo inhibe, entre otras cosas, el aprendizaje. Y cuando se tienen que enfrentar a un problema, unos trabajadores asustados encuentran la forma de encubrirlo o de solucionarlo con prácticas ineficientes. Este podría haber sido el caso de Volkswagen, donde sus ingenieros esquivaron el problema de la no adaptación a los estándares de emisiones diesel en los Estados Unidos, ideando un sistema para engañar los reguladores. Lo hicieron, según se ha publicado en los medios, presionados desde la dirección para conseguir unos buenos resultados incluso bajo la amenaza de despidos.
La otra posible solución mencionada en Viena fue la del liderazgo humilde y empático, en contraposición a la de los directivos que creen que lo tienen que saber y poder todo. Muchos de nosotros podemos recordar personajes cinematográficos como el de Michael Douglas en Wall Street o el de Meryl Streep en El diablo viste de Prada que representan el extremo contrario, es decir, el de una falta total de empatía más propia de los psicópatas.
A pesar de que liderazgo y empatía puedan parecer conceptos poco compatibles, quizás porque el modelo de la cabeza prepotente e individualista tiene bastante peso en el imaginario colectivo, las cosas aquí también pueden verse de manera totalmente diferente si las miramos desde otra perspectiva.
Y es que el tipo de liderazgo percibido cambia sustancialmente según el lugar que se ocupa dentro de una empresa: el 77% de los líderes están convencidos que implican y motivan a sus trabajadores pero, al mismo tiempo, el 82% de éstos piensa que esto no es cierto, de acuerdo con datos de la consultoría Potential Project. ¿Sorprendente? Si hacemos caso de este "pequeño" desajuste, quizás convendría que los jefes empezaran a encontrar formas alternativas de demostrar que se preocupan por sus equipos.
"Convendría que los jefes empezaran a encontrar formas alternativas de demostrar que se preocupan por sus equipos"
Un buen modelo de funcionamiento que podría reunir confianza y gestión empática a la vez, teorizado apenas hace tres años por Frederic Laloux en su recomendable best-seller en gestión Reinventar las organizaciones, es el de las organizaciones Teal. Entendidas como un sistema vivo y cambiante que prioriza la autogestión, se basa en la relación entre iguales, la reducción de la jerarquía y el fomento del reconocimiento, de la escucha activa o de la asertividad.
De todas estas cuestiones y otros hablaremos durante la celebración, hoy por la tarde en el Caixaforum de Barcelona, de la undécima edición de los Premios Fundació Factor Humà (www.premisfactorhuma.org). Este año bajo el lema Una perspectiva transformadora, tenemos preparada una velada dónde, además de galardonar dos iniciativas que ponen a las personas en el centro de la gestión organizativa, queremos reivindicar la confianza y el liderazgo empático como ejes centrales para la muy necesaria transformación de las organizaciones. Será en un acto emitido en directo en streaming, conducido por la periodista Raquel Sans y que contará con la conferencia de Albert Llovera, piloto de rallys y embajador de Unicef, que nos hablará sobre superar los propios límites.
Y me permito acabar citando uno de los ponentes del Global Peter Drucker Forum, Vinnet Nayar, exdirector ejecutivo de HCL Tecnologías, quién expresó de una forma muy gráfica qué quiere decir esto de la transformación: "Las personas ya no queremos ser hormigas, queremos ser mariposas". Y es que esta voluntad de volar y de ganar autonomía en el ámbito laboral es la clave para favorecer cosas tan importantes para las empresas como la innovación y la productividad.