Hacer una aproximación básica a lo que es y qué representa la economía social, su potencial, y hablar de las alianzas como la palanca clave para ser sostenibles a largo plazo e incrementar su impacto, fue el objetivo de la sesión que impartí, recientemente, en el IESE Business School, en el marco del Programa de Alta Dirección de Centros Especiales de Trabajo de Iniciativa Social, que me permitió reflexionar con los líderes del sector.
Hablar de empresa de economía social es, en primer lugar, y sin lugar a duda, hablar de empresa como sustantivo, y de economía social y como adjetivo. Se trata de un espacio entre el sector privado mercantil y el sector público, que en la Unión Europea representa el 8% del PIB y en los estados francés y español llega hasta el 10%. Unos porcentajes nada despreciables. Como hablar de porcentajes de PIB puede parecer algo abstracto, quizás vale la pena remarcar que el PIB en España era de 1,2 billones de euros en 2021 y, por tanto, la economía social moviliza unos recursos de 120.000 millones de euros. Poca broma.
En cuanto a sus principios orientadores básicos, extraídos de lo que dicen sus estructuras representativas tanto en España, Cepes, como en Europa, Social Economy Europe, así como la Ley Española de la Economía Social y de los estudios del Ciriec -centro de referencia mundial en el estudio e investigación de la economía social- se puede decir que se trata de organizaciones en las que su soberanía no reside en el capital, existe una participación democrática de sus socios (recordemos que las fundaciones no tienen, socios) y son total o parcialmente sin ánimo de lucro, es decir, de los resultados que obtienen al menos una parte no son repartibles. En este paraguas se incluyen principalmente las cooperativas, mutualidades, fundaciones, asociaciones, centros especiales de trabajo y empresas de inserción, siempre desarrollando actividad económica a menudo con mucha proximidad en el mercado y otras veces más alejada.
Ahora que se ha puesto de moda hablar de propósito podemos decir, sin tapujos, que las empresas de economía social son genuinamente empresas con propósito, con vocación trascendente y, por tanto, de dejar legado, y con unos valores muy singulares. Todo esto, por cierto, es una ventaja competitiva de primerísimo nivel: los propósitos y valores auténticos no se pueden copiar.
La economía social moviliza unos recursos de 120.000 millones de euros. Poca broma
Así pues, en principio, disponen justamente de atributos que deben impregnar los modelos empresariales del siglo XXI. No se trata de modelos obsoletos y del pasado. Sin embargo, probablemente se tendrán que hacer adaptaciones para superar las debilidades del sector y que pueden ser un lastre muy pesado si no ponemos remedio. La debilidad más destacada, y que no me cansaré de repetirlo, es el desmenuzamiento en miles de iniciativas que quizás antes podían dar respuesta a los retos, pero que ahora y en el futuro difícilmente lo podrán hacer. Demasiado pequeñas para innovar, dado que la innovación pide escala para invertir los recursos necesarios y no olvidemos que es la palanca para hacer cosas nuevas y garantizar la actividad y empleo futuro. Iniciativas demasiado pequeñas para disponer de capacidad inversora relevante o para promover y consolidar puestos de trabajo de calidad y, por tanto para captar y retener talento; demasiado pequeñas para crecer e internacionalizar las actividades. En definitiva, iniciativas que están alejadas de garantizar la competitividad y supervivencia a largo plazo, objetivo fundamental que persigue a una organización empresarial con vocación de legado.
Necesitamos una mirada corta, es imprescindible para sobrevivir en el día a día, pero si no lo hacemos compatible con la mirada larga, no tendremos futuro. Por eso, ser conscientes de lo que ocurre en nuestro entorno, la velocidad de los cambios y su imprevisibilidad, la turbulencia del entorno, con empresas con un perfil competitivo cada vez más fuerte y que ha venido para quedarse, nos a hacer reflexionar sobre las estrategias que debemos seguir y cómo superar nuestras debilidades. Debemos preguntarnos si, realmente, esta pluralidad y atomización es sostenible y, sobre todo, si disponemos de palancas para hacer que toda esta realidad pueda generar sinergias y permitir no sólo sobrevivir y mantenernos sino incrementar nuestro impacto. Si realmente creemos el relato y pensamos que la economía social aporta elementos que mejoran la actividad económica, con más equidad, seguramente no nos queda otra opción que apostar fuertemente por las alianzas estratégicas y las integraciones.
La innovación pide escala para invertir los recursos necesarios
Así pues, en principio, disponen justamente de atributos que deben impregnar los modelos empresariales del siglo XXI. No se trata de modelos obsoletos y del pasado. Sin embargo, probablemente se tendrán que hacer adaptaciones para superar las debilidades del sector y que pueden ser un lastre muy pesado si no ponemos remedio. La debilidad más destacada, y que no me cansaré de repetirlo, es el desmenuzamiento en miles de iniciativas que quizás antes podían dar respuesta a los retos, pero que ahora y en el futuro difícilmente lo podrán hacer. Demasiado pequeñas para innovar, dado que la innovación pide escala para invertir los recursos necesarios y no olvidemos que es la palanca para hacer cosas nuevas y garantizar la actividad y empleo futuro. Iniciativas demasiado pequeñas para disponer de capacidad inversora relevante o para promover y consolidar puestos de trabajo de calidad y, por tanto para captar y retener talento; demasiado pequeñas para crecer e internacionalizar las actividades. En definitiva, iniciativas que están alejadas de garantizar la competitividad y supervivencia a largo plazo, objetivo fundamental que persigue a una organización empresarial con vocación de legado.
No estamos hablando de ciencia ficción, podemos inspirarnos en experiencias extraordinarias que tenemos más cerca de lo que a veces nos imaginamos. Entidades que para generar nuevos proyectos, para innovar, para crecer en mercados con competidores muy grandes o sencillamente por su vocación de impacto han desarrollado procesos de alianzas e integraciones (incluso fusiones) que han sido un éxito. Podríamos poner muchos ejemplos como el de Suara Cooperativa, que hace quince años fusionó tres cooperativas y que promovió a un operador de servicios de atención a las personas donde actualmente trabajan cinco mil profesionales. Otro caso reciente, la integración de Grup Som a Abacus para generar un gran grupo cultural y educativo de base cooperativa. También es relevante la confluencia de las fundaciones Sant Pere Claver y talleres que se complementan en la atención a colectivos de salud mental y discapacidad intelectual. Ejemplos, pues, hay unos pocos, pero necesitamos muchos más. Que haya experiencias es la prueba de lo nuevo, no es fácil, pero es posible.
En todos los casos, los que hemos comentado y todos los demás, si se hubieran puesto por delante las dificultades, que había y muchas, no habrían ido a ninguna parte. Les movió un propósito, una visión compartida y unos liderazgos que supieron llevar los proyectos a buen puerto, con capacidad de gestionar el cambio en las fases de gestación, de formalización y de despliegue, cuando realmente comienza la aventura.
Una reflexión final. Para realizar proyectos de cooperación nadie nace enseñado y, por tanto, a cooperar se aprende cooperando. La buena noticia es que hacerlo depende exclusivamente de su propia voluntad. Bien de la voluntad, de la transparencia, de la confianza, todo ello aderezado de generosidad y liderazgo. Ninguno de estos ingredientes es ajeno a la economía social, hay que cocinarlos adecuadamente, nada menos.