Volem i exigim de les persones de vendes que estiguin motivades, compromeses, pensin en el bé comú i assoleixin els objectius definits de facturació i marge. Però, facilitem les empreses, les condicions perquè això passi? Per què tenim persones desmotivades en els nostres equips? La millora salarial és el principal motiu de l’alta rotació que sol haver-hi?
En una entrevista que vaig realitzar a Amel Tahar, consultora especialitzada en talent invisible i amb una consolidada trajectòria com a directora de recursos humans en empreses de diferents entorns, li vaig preguntar i vam debatre sobre aquestes i altres qüestions. A continuació us exposo algunes de les tesis que vam compartir.
Partim de la premissa que una alta rotació en els equips comercials impacta negativament en l’organització a tres nivells: vendes, rendibilitat i reputació. Però, tot i que des de la direcció comercial s’intenta sovint aturar la sortida d’un venedor amb una contraoferta econòmica, és una pràctica gens aconsellable des de diversos punts de vista:
1. El missatge que llencem a la resta de l’equip és “si vols un augment de sou, amenaça’ns en marxar i l’aconseguiràs més de pressa que amb la teva implicació i bons resultats”.
2. Quan una persona pren aquesta decisió, el vincle emocional amb l’empresa ja s’ha trencat, si el que el reté són exclusivament motius econòmics, no tindrem un comercial motivat i compromès.
Quan una persona ens diu “marxo”, salvant excepcions, l’hem de deixar anar, perquè ja hem fet tard
Tot i que és fàcil argumentar la sortida amb una millora salarial, en un percentatge important sol ser només una excusa quan ja no té sentit explicar els motius de la sortida, però el que ens estan dient les persones que marxen és “el sou que tinc ja no compensa per quedar-me aquí. He perdut la fe en l’empresa, en el meu responsable, i ja no em motiva”.
Per tant, quan una persona ens diu “marxo”, salvant excepcions, l’hem de deixar anar, perquè ja hem fet tard. Del que es tracta és d’actuar des d’abans (impactar en les causes) per evitar que la persona es desmotivi i marxi (conseqüències). Segons Tahar, hi ha cinc factors que motiven a les persones, i en concret, a les comercials:
1. Generar confiança a partir de la coherència. Perquè les persones de vendes ho puguem donar tot, hem de confiar totalment en l’empresa i no invertir temps a anar amb compte per si ens enganyaran. I, això, les empreses ho aconsegueixen mostrant coherència entre el que diuen que fan i el que fan realment.
2. Ajudar-les a vendre des del corporatiu en lloc de dificultar la seva feina. Moltes empreses s’omplen la boca de “el client en el centre” però la realitat, és que des de molts departaments centrals això ni s’entén ni es practica i, a vegades el que fem és complicar la vida als comercials en lloc de facilitar-la.
3. Comunicació bidireccional. Comunicar, però assegurant que la informació els arriba, esperar el seu feedback i treure el millor d’ells. Com va l’empresa, què està passant i què passarà proximament i quan serà. Hem de comunicar constantment per mantenir el sentiment de pertinença.
No sempre ser bon venedor equival a ser bon líder, i menys, quan les competències se li pressuposen i no s’inverteix a formar-lo
4. Apostar pel seu desenvolupament. Es tracta de formació (la rotació té un cost entre el 30% i el 120% del salari de les persones, la formació, sempre és una inversió) però també es tracta de facilitar-los un entorn que els permeti créixer: des de mentoratges, compartir amb altres departaments, etc.
5. La figura del manager. En l’àrea de vendes, tradicionalment s’ha promocionat a manager el millor venedor o el que tenia la confiança de la direcció. No sempre ser bon venedor equival a ser bon líder, i menys, quan les competències se li pressuposen i no s’inverteix a formar-lo.
Amb relació a la figura del manager, sempre he cregut, i encara constato cada dia, que és, en un percentatge elevat, el factor determinant perquè les persones es comprometin o es desvinculin. Tahar fa una metàfora per explicar dos tipus líders:
a) Els que juguen per a no perdre. Gestionen des de la por i la fiscalització. Aquí els comercials no s’orientaran a obtenir els millors resultats, sino a satisfer les demandes del líder. Minimitzen riscos per no equivocar-se, fan el mínim necessari per conservar el lloc de treball, però sense aportar valor. I, quan puguin, marxaran.
b) Els que juguen per a guanyar. Coneixen a les persones del seu equip, saben què motiva a cada una i treuen el millor potencial de l’equip. Els comercials treballen per donar el màxim, aporten idees, s’impliquen en els resultats i tenen fe en el futur.
Els comercials canviem d’empresa per diferents motius, sovint evitables inicialment i, les empreses que vulguin persones compromeses, han de treballar per conèixer honestament quins són els motius pels quals aquests comercials se’n van, i treballar en conseqüència per millorar abans, en lloc d’intentar “retenir” a la desesperada quan el trencament emocional ja s’ha produït.
