Oscar Pierre, CEO de Glovo | Àngel Bravo
Oscar Pierre, CEO de Glovo | Àngel Bravo

Oscar Pierre: "Estem obsessionats amb ser rendibles"

Amb una tercera ronda de 30 milions d'euros i l'entrada de Rakuten, Glovo enforteix l'estratègia d'expansió europea i aposta per un nou model de negoci més multicategoria

Tancar la tercera ronda de finançament ha sigut una de les feines més difícils de Glovo en l’últim any. Centenars de ‘no’ són els que ha hagut d’escoltar el seu CEO, Oscar Pierre, abans de tancar la tan esperada ampliació de capital. Una operació que ha acabat aportant un total de 30 milions d’euros i l’entrada de dos pesos pesants en la companyia: Rakuten Capital i Cathay Innovation.

Amb això i l’aterratge recent dels seus glovers a noves ciutats com Palma de Mallorca i Bilbao, i el canvi de gestió interna del negoci, la startup inicia una nova etapa on l’objectiu és allargar l'etapa de “creixement exponencial” que arrossega gairebé des de la creació de la companyia. Un model de negoci que ja va situar Pierre a la llista 30 under 30 amb els més influents menors de 30 anys de la revista Forbes.

Quan van començar les converses amb Rakuten?

Fa molt. Vam començar a buscar la nova ronda de finançament per accelerar l'expansió l'any passat, abans de Nadal. Ha sigut una ronda molt llarga sobretot perquè a Glovo hi ha hagut molts canvis cap a bé pel que fa a model de negoci i creixement. També és un sector on hi ha molt pessimisme. Teníem molts inversors mirant-nos amb atenció, però amb dubtes. Vam haver de trucar moltes portes i no va ser fins al març que vam tenir la primera conversa, i vam trigar sis mesos a negociar-ho tot.

"El que passa quan hi ha sobrefinançament en un sector és que els inversors desapareixen"

A què es deu el pessimisme dels inversors?

El delivery és un sector complicat. Entre el 2010 i el 2012 hi va haver un sobrefinançament, era nou i creixia ràpid perquè la proposta de valor era evident. Es van finançar molts projectes que van acabar començar a tancar el 2014 i es va allargar un parell d’anys més. Aquest és el moment just quan nosaltres vam començar a buscar finançament, els inversors veien que el sector estava de moda, però que tenia problemes. I el que passa quan hi ha sobrefinançament en un sector és que els inversors desapareixen.

Com ho ha fet Glovo per sobreviure?

Obsessionant-nos amb ser rendibles. Només rebem finançament els que ens hem enfocat en la rendibilitat, en assegurar-nos que no només creixem, sinó que les ciutats no estiguin en nombres negatius durant molts mesos. Sabem que hi ha ciutats que necessiten només sis mesos per no tenir pèrdues i altres, 12 mesos, perquè tot depèn de la mida; però sabem que tard o d’hora tindrem bons números. A Espanya hem vist més de 10 propostes similars a la nostra i moltes han fracassat. Els marges són petits i, si no els cuides bé, no funciona.

Oscar Pierre | Àngel Bravo

Fotografia: Àngel Bravo

Finalment heu tancat la tercera ronda amb dos fons de capital internacionals potents. Dissipa el dubte sobre el model del delivery?

Clarament. Aquest és el primer cop que sento que si seguim executant bé, el finançament hauria de ser un tema resolt. Estem demostrant que els nostres mercats principals són rendibles i d’aquí a poc arribarem a un punt en què si volem deixar d’expandir-nos, no caldran nous inversors. També tenim per primer cop uns socis que ja tenen un bon pulmó econòmic i que podrien seguir invertint en un futur.

La injecció de diners accelerarà l’expansió del negoci?

L’objectiu és principalment consolidar el sud d’Europa. Acabem de llançar a quatre ciutats i en les següents setmanes n’obrirem tres més: Gijón, Alacant i Palerm. Encara no hem trobat quin és el límit de mida inferior que pot tenir una ciutat perquè Glovo funcioni, de moment totes van bé. La idea dels inversores és intentar replicar el model d’Espanya a Itàlia i França, que són dos mercats grans.

"Quan ets una startup, regateges més fàcilment"

S'hi han sumat al sector grans companyies amb serveis com Uber Eats i Cabify Express. Espanten aquests competidors?

Fa el mercat difícil. Hem trobat el nostre forat, som l’única plataforma a Europa que proveeix a l’usuari de qualsevol cosa de la ciutat i crec que aquí hi ha la clau, l’oferta és àmplia. Tampoc ens espanta que els competidors siguin grans, el fet de ser petits és un avantatge competitiu perquè ens fa reaccionar amb rapidesa davant aquests monstres. Ells tenen molta potència, però van més lents. Un exemple clar és el partnership que hem tancat amb McDonald’s pel qual competíem amb Uber Eats o Deliveroo. El vam aconseguir perquè vam ser els més ràpids en construir un model que McDonald’s necessitava, és específic per a ells a escala tecnològica i logística. Quan ets una startup, regateges més fàcilment.

Heu tancat també un acord amb Durex i Promofarma. És una via per sortir de l’alimentació, on sembla que hi ha més competència?

Un altre dels objectius d’aquesta ronda és fer que Glovo sigui encara més multicategoria. Volem començar a entrar en noves verticals; on ja estem també volem professionalitzar-nos més. La part de restaurants la fem molt bé a escala logística i tecnològica, volem replicar-ho en altres categories. Estem encara una mica lluny d’oferir un servei excel·lent, però hi arribarem.

Oscar Pierre | Àngel Bravo

Fotografia: Àngel Bravo

D’alguna manera us assemblaríeu a Amazon.

Sí i no, a vegades diem que Glovo és l’antiAmazon. La visió d’Amazon és construir molt a prop de totes les ciutats del món uns magatzems grans on s’acumulin molts productes per enviar-los a l’usuari final en poc temps. Nosaltres operem al revés, la nostra visió sempre és treballar amb botigues locals i donar-los suport, utilitzar-los com a magatzem. Mai ens plantegem vendre productes de marca Glovo, sinó vendre productes dels comerços del barri. Normalment l’online i l’offline xoquen. Com més creix el primer, més perd l’altre. En el nostre cas és al revés, com més creixem, més negoci fa el retail.

El creixement de Glovo ha sigut exponencial en el darrer any. Quina és la previsió amb l’entrada dels nous inversors?

El 2016 vam obtenir 1,1 milions d’euros d’ingressos nets, que són les comissions dels nostres partners i botigues més el que paga l’usuari pel servei, i això va significar un creixement de 10 cops. La idea és que aquest 2017 tornem a multiplicar la xifra per almenys per 10, tot i que crec que serà més. La comanda un milió la vam fer al juliol, quan fèiem dos anys i dos mesos, però preveiem arribar a la número dos milions abans de Nadal.

"El dia que les coses s’estabilitzen en una empresa, l’emprenedor deixa d’estar motivat"

De petit et veies sent emprenedor i en sèrie. Es veu creant una altra companyia?

No ho sé. El dia que les coses s’estabilitzen en una empresa, l’emprenedor deixa d’estar motivat; és el dia que busca una nova sortida o tanca l’empresa. Glovo és un projecte amb moltes oportunitats, volem que sigui el punt de connexió entre el ciutadà i la ciutat, que algun dia arribem a vendre coses com entrades per al Camp Nou. En aquest sentit, veig molt lluny el moment que Glovo sigui avorrit i no hi hagin nous reptes. És cert que el món online va molt ràpid i és difícil pensar que estaré aquí sempre, però encara hi ha mil possibilitats.

I si sorgeix la possibilitat de vendre el negoci?

Tampoc. Òbviament, és una osa que està allà, però no és ni de llarg estem creant Glovo enfocat a vendre’l. És un triple mercat i ens hem d’assegurar que els tres agents, que són els usuaris, el missatges i les botigues, estiguin contents i que no se’n vagin. Així és com s’ha d’enfocar, com es construeix una empresa a llarg termini, no un pilotasso per ser venut.

Més Informació
Oscar Pierre: "He visitat 117 fons i hem acumulat centenars de ‘no’”
Oscar Pierre: "L'opció crea la necessitat"
Glovo, el servei de paqueteria col·laborativa
Avui et destaquem
Comentaris