"Tothom vol treballar en una empresa on pugui ser feliç"

David Tomás, fundador de Cyberclick, vol demostrar amb fets que afavorir un entorn laboral agradable estimula la productivitat i els resultats de l'empresa

David Tomás no es cansa de propugnar els valors que han portat Cyberclick a encapçalar el Best Workplaces
David Tomás no es cansa de propugnar els valors que han portat Cyberclick a encapçalar el Best Workplaces

Quan la teva companyia ha assolit el primer lloc en la llista de Best Workplaces en categoria pime, és que alguna cosa saps sobre com fer feliços els teus treballadors. És el cas de David Tomás, fundador de Cyberclick. Acaba de publicar La empresa más feliz del mundo (Empresa Activa, Ediciones Urano, 2015), on resumeix a través d'un relat els valors que considera que ajuden les empreses a ser un lloc on sentir-se realitzat.

David Tomás també exerceix de business angel i és mentor a l'acceleradora Conector, on ha transmès aquestes idees a start-ups com PopPlaces, que també estan aplicant mesures com el test de felicitat als seus treballadors. Al capdavall, si es pot fer alguna cosa per anar content a la feina, per què seguir de mal humor i sense fer-la?

Quan parles de "l'empresa més feliç del món", a què et refereixes exactament?
L'empresa més feliç del món és subjectiva per cada persona. Però el que és veritat és que tothom vol treballar en una empresa on més o menys pugui ser feliç. Ser feliç no des d'una idea happiness sense fer res, sinó des d'un punt de vista de realització personal. Fer una feina que t'agrada en un entorn que t'agrada i amb persones amb les que tens bona relació. Per tant, es tracta d'intentar crear en el teu entorn un espai en el que et puguis realitzar. El títol del llibre ho exagera una mica, però la idea és poder llevar-te el dilluns al matí amb ganes de fer coses. Per desgràcia a molta gent el dilluns al matí li fa molta mandra...

Potser algú et qualifica el discurs de naïf o innocent. Què li diries?
Respondria que no conec a ningú que no vulgui estar bé a la seva feina. No tenim el costum de parlar de felicitat o realització personal a l'empresa, però jo crec que és un paradigma que canviarà. Es pot fer un símil molt senzill amb les xarxes socials. Si al 2005 ens diuen que en 10 anys parlaríem per WhatsApp amb els nostres pares o publicaríem la nostra vida privada al Facebook tothom se n'hagués rigut. Crec que amb la realització a la feina passarà el mateix. D'aquí uns anys hi haurà gent que dirà: "com podia treballar en aquell entorn?". Al final, quan treballes en un entorn positiu produeixes molt més! És més, a l'economia del coneixement és molt difícil que siguis productiu si no estàs bé. Si no et sents valorat, no t'agrada el que fas, no estàs bé amb els companys, és molt difícil que donis el teu 100%.

Quins són els principals obstacles per aconseguir aquesta felicitat a la feina?
El primer de tots és que actualment a la majoria d'empreses això no és una prioritat. I no ho és perquè no es té consciència de l'impacte que té a la companyia. Per això el primer que dic al llibre és: atura't i pensa què pots fer per ser feliç. Però això no s'ha de fer només una vegada, sinó de forma sistemàtica. Si un cop al mes o cada tres mesos tot l'equip ens reunim durant mitja hora i parlem del que podem fer per estar millor és probable que surtin moltes coses que ens permetran millorar. A més, també és probable que aconseguim millorar la productivitat de la companyia. Tot el que millorem ens fa ser més eficients i que tasques repetitives que no estan automatitzades es puguin millorar.

Realment en el llibre destaca el discurs de posar el treballador en el centre del pensament de l'empresa. Ara bé, en un context on el que es denuncia precisament és la precarietat laboral, com es reverteix?
Crec que serà el mateix mercat o les persones les que ho començaran a canviar. En el moment que com a empresa tinguis un competidor al costat que comença a anar a millor, a produir més, a ser més eficient... m'hauré de preguntar què està passant. Per què ells sí que tenen l'equip 100% implicat? A mesura que això passi, les empreses es veuran obligades a fer una reflexió. D'entrada per poder retenir determinades persones que decidiran no seguir treballant a la teva companyia quan li surti una altra oportunitat. Els últims anys han estat difícils per la crisi, però també és veritat que la situació està millorant una mica i algunes empreses ja ho noten amb gent que està marxant a altres empreses on sí que els valoren i els tenen en compte.

Una de les reflexions que es desprenen de la història del llibre és la necessitat de buscar el rol que més s'adapta a cada persona de l'equip. Estem massa acostumats a no qüestionar el primer rol que se'ns assigna?
Sens dubte! Perquè la majoria d'empreses no són participatives, són jeràrquiques. Quan canvies el model i deixes que les mateixes persones que faran aquella feina puguin definir el que els agrada més i el que menys, on són més productius, etc.; automàticament tens una millora en la forma de treballar. I aquest costum no el tenim. Un gestor de projectes normalment assigna l'A al Joan, el B al Josep i el C al Jordi. Per què? Per què no els reuneixes, els expliques els tres projectes i mires què prefereix cadascú? Potser hi ha una fórmula perquè se'ls puguin repartir de manera que es facin els tres projectes amb èxit. Aquest és un canvi que han de fer les empreses: fer molt més participatiu el seu equip en la presa de decisions del dia a dia. Al final són ells els que l'executaran!

De fet, proposes canviar el terme 'Jefe' pel de 'GeFe' (Gestor de Felicitat). Suposa canviar les formes de lideratge?
Exacte, és el concepte que alguns autors com Ken Blanchard han anomenat 'servant leadership'. Un líder que no hi és per manar, sinó per servir i ajudar. El teu èxit com a responsable no és que aquestes persones facin el que tu vulguis, sinó que aconsegueixin els seus objectius. Posant-los normes estrictes, no deixant-los participar ni opinar, difícilment podran complir el seu objectiu. Cal canviar aquest rol, fet que requereix humilitat per als que són responsables d'un equip. Han d'entendre que no són aquí per donar ordres i generar mal ambient, sinó al revés.

Això suposa pel líder entendre que donar veu a l'equip no vol dir qüestionar la seva autoritat...
Cal fer un esforç per assumir que no sempre tindràs raó, que a vegades estaràs equivocat i serà el mateix equip el que et farà reflexionar. Això costa molt de trencar, i a nosaltres també ens ha costat! Fa un temps a mi ningú em portava la contrària, perquè ningú no ho fa amb el seu cap! Però és un exercici que has d'anar cultivant fins que la gent entén que ha d'expressar la seva opinió. Evidentment, s'ha de fer amb respecte i actitud positiva.

És a dir, que ara sí que et porten la contrària. Com ho has aconseguit?
Ha portat temps! Però crec que ho hem afrontat d'una forma bastant natural. Si hi ha una cosa que no t'agrada has de tenir mecanismes per expressar-ho. Tenim una sèrie de reunions pautades on parlem de les coses que no ens agraden i les que es podrien millorar. Això ha anat creant confiança. Si no saps si a algú que li portes la contrària l'endemà potser t'envia al carrer, te la jugues. Quan has creat la confiança tot és molt més fàcil.

Pots posar un exemple pràctic?
Fa tres anys vam començar un test de felicitat amb semàfors, on cada dia dius com et sents a través dels seus tres colors. Al principi era anònim i també podies afegir si alguna cosa no t'agradava. D'aquesta manera no podíem saber quina persona no estava contenta. El que la gent va començar a veure és que el que sortia del que recollíem de tot això de seguida actuàvem. Això genera la confiança de veure que t'escolten i et fan cas. I ara ja no és anònim perquè no té sentit si tothom ja diu el que pensa a les reunions. També fem una enquesta mensual sobre la relació amb els caps, si pots expressar la teva opinió, si estàs millor a la companyia, si has après alguna cosa, etc. Tot plegat són indicadors que ens diuen com estan les persones.

A Cyberclick també hi ha llibertat a l'hora d'escollir les vacances o fins i tot poseu a l'abast dels treballadors un pressupost perquè es formin en el que ells prefereixin. Però una empresa que estigui passant moments delicats et podria dir que no tenen els mateixos recursos...
Sí, i és veritat. Potser no tens els recursos econòmics, com nosaltres no els hem tingut en alguns moments. Però el que sí que tens és el recurs del temps o de la flexibilitat, com el fet que la gent s'organitzi les seves vacances i no vinguin marcades per la mateixa companyia o la direcció. Això no és gens difícil de fer i acabes veient que si les persones són responsables et donen molt més que si tinguessin unes vacances pautades. I passa el mateix amb la flexibilitat horària. Tot això no requereix diners, com mesurar la felicitat. A vegades són coses tan petites com acostar més la fotocopiadora a qui la necessita. Per tant, és veritat que hi ha coses que potser no les podràs fer, però n'hi ha moltes altres que no tenen un cost directe.

Ni les celebracions?
Nosaltres en fem moltes, cada trimestre quan acabem els objectius. Si els complim és una celebració que val diners; però si no la celebració és anar a menjar un entrepà. La fem en la línia de com ens hagi anat el trimestre.

Avui et destaquem
Comentaris