En el dinàmic panorama laboral actual on conviuen diferents generacions, l'evolució dels paradigmes de gestió de persones és més que una simple adaptació. És una resposta necessària a les diverses mentalitats i valors que caracteritzen aquestes generacions. Les diferències generacionals, com ara els baby-boomers, la generació X, els millennials i la generació Z, han desencadenat la necessitat d'un canvi de paradigma en les tradicionals avaluacions anuals.
Els baby-boomers i part de la generació X, sovint han crescut en una cultura organitzacional que valora la jerarquia i el respecte a les normes establertes. Per a aquestes generacions, les avaluacions anuals poden ser vistes com una forma de demostrar el seu progrés i dedicació a l'empresa, basant-se en estàndards i criteris clars establerts per la direcció.
D'altra banda, els millennials i la generació Z, amb les seves perspectives més progressives i enfocades en l'experiència, busquen un feedback més continu i personalitzat. Per a aquestes generacions, les avaluacions anuals poden semblar massa formals i poc significatives, ja que prefereixen la retroalimentació immediata i el reconeixement regular dels seus esforços.
"Passem de l'estructura rígida de les revisions anuals, més enfocades en la majoria dels casos a complir l'expedient, a un tipus de trobada amb un format més col·laboratiu i orientat al creixement"
Així, la necessitat del canvi de paradigma en les avaluacions anuals es fa evident en aquesta diversitat generacional. L'abordatge tradicional ja no satisfà les expectatives ni les necessitats d'aquests nous perfils professionals ni els de les generacions anteriors. És en aquest context que les converses de desenvolupament emergeixen com una alternativa més efectiva i enriquidora, que permet als líders i als empleats interactuar de manera més dinàmica i constructiva.
Tot i la necessitat d’implementar una cultura de retroalimentació contínua, els moments formals de seure a fer un balanç més global i a planificar el futur, continuen sent importants i necessaris. No obstant això, cal canviar-ne el format.
Passem de l'estructura rígida de les revisions anuals, més enfocades en la majoria dels casos a complir l'expedient, a un tipus de trobada amb un format més col·laboratiu i orientat al creixement.
Aquestes converses no només se centren en el passat, sinó que miren cap al futur, cap al creixement personal i professional de tots els col·laboradors, per crear un espai per a la reflexió, per donar i rebre feedback i per planificar un futur on conflueixin el propòsit, els valors, el desenvolupament i els resultats.
Imaginem un escenari en què en lloc de seure el responsable davant el col·laborador, en què el primer es prepara per tenir "una conversa difícil" i el segon per ser avaluat i qüestionat, s'asseguessin junts per mantenir una conversa honesta i constructiva sobre les fortaleses, àrees de millora i fites futures. A més, en què el responsable pogués preguntar obertament al seu col·laborador, què es necessita l'altre per créixer i millorar; en què junts poguessin valorar com es podria fer millor la pròxima vegada; en què l’estona de la conversa fos un moment esperat amb il·lusió perquè hi hauria temps de qualitat per parlar i construir, encara que poguéssim discrepar i inclús discutir sense perjudicar la relació i mostrar-se vulnerables sense por a ser etiquetats…
Doncs, aquesta és l'essència de les converses de desenvolupament: un diàleg obert i col·laboratiu que fomenta el creixement tant individual com organitzacional.
En el cor de les converses de desenvolupament hi ha la filosofia de la Comunicació No Violenta, tal com la defensa Marshall Rosenberg. La CNV posa èmfasi en l'empatia, l'honestedat i el respecte mutu en la comunicació. També promou que les persones expressin les seves necessitats i sentiments i que escoltin atentament els altres. En adoptar aquesta aproximació, els líders creen un entorn segur i de suport on els empleats se senten valorats i compresos.
La retroalimentació juga un paper cabdal en les converses de desenvolupament. A diferència de les avaluacions tradicionals centrades únicament en el rendiment passat, la retroalimentació en aquest context és prospectiva i orientada al creixement. En lloc d'assenyalar només defectes, la retroalimentació pretén empoderar els empleats destacant els punts forts i oferint passos concrets per millorar. Fomenta una cultura d'aprenentatge i desenvolupament continu, un diàleg obert i sincer per impulsar el creixement personal i organitzacional.
"La retroalimentació pretén empoderar els empleats destacant els punts forts i oferint passos concrets per millorar"
Els líders actuen com a guies, entrenadors i mentors per dirigir els seus equips cap a l'èxit. Encarnant els principis de la CNV, els líders cultiven la confiança i l'empatia dins dels seus equips, incentivant la comunicació oberta i la col·laboració. Proporcionen suport i orientació mentre empoderen els empleats perquè es facin responsables del seu desenvolupament. A través de l'escolta activa i la retroalimentació efectiva, els líders inspiren el creixement i la innovació, la qual cosa impulsa l'excel·lència organitzativa.
Les converses de desenvolupament efectives generen nombrosos beneficis tant per a les persones com per a les organitzacions. En centrar-se en el creixement i el desenvolupament, en lloc de la mera avaluació, els empleats se senten motivats i compromesos. D’aquesta manera, aconsegueixen claredat sobre els seus objectius i aspiracions, i això els condueix a una major satisfacció laboral i productivitat. Les organitzacions, en canvi, es beneficien d’un equip de professionals més qualificats i motivats preparats per abordar desafiaments i aprofitar oportunitats en un entorn que canvia ràpidament, la qual cosa fomenta una cultura de millora contínua.
Per crear un espai propici, de nou, necessitem parlar de la seguretat psicològica. Els empleats han de sentir-se segurs per expressar els seus pensaments, idees i preocupacions sense por de judici o represàlia, un entorn on les diferències siguin benvingudes i valorades.
Cal destacar també la corresponsabilitat dels empleats en el seu creixement i desenvolupament. Mentre els líders proporcionen orientació i suport, els empleats són participants actius en el seu viatge de creixement i aportació de valor a l’organització. Han d’establir objectius, buscar retroalimentació i fer-se responsables de la seva contribució a l’èxit de l'organització.
En conclusió, el pas de les entrevistes d'avaluació a les converses de desenvolupament marca una evolució significativa en la manera en què les organitzacions aborden el rendiment i el creixement dels empleats. I, per tant, es fomenta una cultura d’aprenentatge continu, s’allibera tot el potencial de l’equip i es crea un valor diferencial com a empresa.