"Es necessiten homes per a viatge perillós. Salaris baixos, fred extrem, mesos de completa foscor, perill constant, retorn il·lès dubtós. Honors i reconeixement en cas d’èxit".
Aquest és l’anunci que Ernest Shackleton va publicar a la premsa londinenca el 1914 per reclutar la tripulació que l’acompanyés a assolir la gran fita: travessar per primera vegada el continent antàrtic. Per a aquesta missió, Shackleton comptava amb el vaixell anomenat Endurance, un navili robust dissenyat per suportar les dures condicions del gel marí.
A la tardor de 1915, el vaixell va quedar atrapat en el gel a l’Antàrtida. Al llarg dels mesos següents, el gel va continuar pressionant i aixafant el vaixell, fins que finalment es va enfonsar el 21 de novembre del mateix any. Shackleton i la seva tripulació es van veure abocats a viure una de les històries més dramàtiques de supervivència i superació.
Ser conscients que els líders representen un model a seguir i són una referència per als seus equips pot marcar una diferència significativa en la salut de l’equip
Malgrat no haver aconseguit l’objectiu original de travessar l’Antàrtida, Shackleton és recordat com un líder valent i decidit. La seva habilitat per mantenir la moral de la tripulació per fer front a les circumstàncies més adverses, va representar un model de resiliència i determinació. La història d’aquest aventurer continua sent no només un testimoniatge de la capacitat de les persones per plantar cara i superar desafiaments extrems, sinó que també representa un valuós model de lideratge.
Dennis Perkins, en el seu llibre Lecciones de liderazgo: las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica, interpreta l’expedició de Shackleton des de la perspectiva empresarial i n’extreu deu lliçons sobre les habilitats necessàries per convertir-se en un gran líder.
Jo faig una crida per “tornar als bàsics” i d’aquestes deu estratègies, en trio tres, que són les que tendim a oblidar, però que precisament hauríem de tenir molt presents.
Estratègia 1: dona exemple personal amb símbols i conductes visibles i fàcils de recordar
Després que l’Endurance fos aixafat pel gel, va caldre continuar en trineu. Això volia dir abandonar tot el que no era imprescindible per sobreviure o representava un pes inútil. Era l’única opció possible i significava canviar el sentit del valor de les coses. Shackleton va demanar a la seva tripulació que es limités a portar, com a màxim un quilo de pes; es va ficar les mans a la jaqueta, en va treure unes monedes d’or i el seu portacigarretes, i ho va llançar tot a la neu. Amb aquest gest els enviava un missatge inequívoc: descartar tot allò que no ajudés directament a aconseguir els objectius.
Ser conscients que els líders representen un model a seguir i són una referència per als seus equips pot marcar una diferència significativa en la salut de l’equip. És el cas del Manel, líder de projecte d’una empresa tecnològica. L’equip de desenvolupament estava treballant en un projecte amb un termini de lliurament estricte. L’ambient estava una mica tibant i els membres de l’equip semblaven esgotats a causa de les llargues jornades de feina.
Aquest enfocament d’"accions en lloc de paraules" va tenir un impacte positiu en l’equip
En comptes de limitar-se a parlar amb el seu equip sobre la importància de cuidar el benestar i mantenir un equilibri entre la feina i la vida personal, el Manel va preferir actuar. Va començar a arribar ben aviat cada matí i a sortir a una hora raonable cada dia, per mostrar al seu equip que era possible complir amb les seves responsabilitats laborals sense sacrificar el temps personal. A més, va començar a prendre pauses regulars per descansar i va encoratjar el seu equip a fer el mateix.
Després de les reunions de seguiment, quan veia que hi havia algun bloqueig important, seia amb les persones encarregades per alleugerir algunes tasques, marcar noves prioritats o, simplement, acompanyar la persona.
Aquest enfocament d’"accions en lloc de paraules" va tenir un impacte positiu en l’equip, que va començar a seguir l’exemple del Manel en termes de gestió del temps i benestar. Això va millorar la moral i la productivitat en l’equip.
Estratègia 2: reforça constantment el missatge de grup "Som un de sol, viurem o morirem junts"
L’expedició de Shackleton és, sens dubte, un exemple clar de treball en equip i col·laboració. Les condicions que van viure haurien estat insuportables si no s’haguessin sentit units com a equip; cuidar-se mútuament suposava la diferència entre viure o morir. Per exemple, quan va entrevistar el físic de l’expedició, Reginald James, l’explorador li va preguntar si sabia cantar. Per a ell era una mostra de la seva capacitat de socialització.
En acabar de sopar, una vegada a la sala d’oficials, Shackleton solia fer que tothom s’unís de mans. En aquestes reunions es promovien debats espontanis i s’anava forjant així un vincle emocional entre tots ells.
L’equip ha de complementar-se i, per a això, cal ser diferents
Traslladat al nostre entorn, el fet de ser capaços de crear aquest sentiment d’equip també pot marcar la diferència. Cada persona té habilitats i talents diferents. Tanmateix, aquestes diferències de vegades ens fan més individualistes i acaben representant un motiu de distanciament, causat pel desconeixement i la incomprensió cap als altres. La base del treball en equip és la confiança. Formar part d’un grup de persones a les quals pots demanar i oferir ajuda, i mostrar-t’hi vulnerable sense que suposi un risc. Per tal de fer-ho, és necessari propiciar espais comuns perquè l’equip pugui conèixer-se millor, entendre la feina dels companys i realçar les aportacions de tothom. L’equip ha de complementar-se i, per a això, cal ser diferents.
Estratègia 3: troba alguna cosa per celebrar i algun motiu per riure
Des del principi, a l’expedició de Shackleton s’hi va mantenir un ambient alegre, que va caracteritzar l’esperit optimista de la tripulació. Cantar era una pràctica habitual i l’explorador aprofitava qualsevol excusa per poder celebrar. Les bromes entre ells també es van convertir en un símbol de companyonia.
Moltes vegades entres a empreses i no se sent res, ningú no diu res, ningú no aixeca la mirada. Després, parles amb el responsable del departament i mostra un cert orgull de veure que la plantilla està concentrada. Quan t’ho expliquen, emfatitzen aquest fet i afegeixen frases com "concentrats i sense perdre el temps".
L’ambient distès, on tenen cabuda les bromes i el riure és, sense cap mena de dubte, molt més creatiu; un clima que fomenta la col·laboració entre les persones
La diversió no està renyida amb la feina ben feta ni amb el compliment dels terminis. Molts caps es posen nerviosos quan veuen més de dues persones juntes davant de la cafetera. L’ambient distès, on tenen cabuda les bromes i el riure és, sense cap mena de dubte, molt més creatiu; un clima que fomenta la col·laboració entre les persones i millora de manera significativa la il·lusió i el sentiment de pertinença. Fomentar espais d’intercanvi informal i trobades més relaxades és la base de la connexió interpersonal i la clau per construir grans equips.
El llibre de Perkins ens parla d’unes quantes estratègies més, lliçons que certament poden ajudar a crear millors líders, animant-los a aixecar la mirada i a qüestionar-se com estan fent les coses, i fer valer allò que té importància.
De vegades, pregunto a directors i caps, els suposats líders de les seves organitzacions, quin és el seu propòsit, què els fa aixecar cada matí i quins objectius persegueixen més enllà de les xifres. En gran part, les seves respostes són improvisades. Jo proposo: juguem en equip, és més divertit i s’arriba més lluny!