Fa un temps, la Harvard Business Review va publicar un article de David Gau i Carter Cast sobre el que ells anomenen Aspirational P&L (Compte de Resultats Aspiracional) i en com aquest podia ajudar-nos a assolir objectius aparentment inabastables. L'article ens parlava d'una empresa gairebé centenària i responia a la pregunta de com uns objectius aparentment inassolibles es podien convertir en factibles, dividint el Compte de Pèrdues i Guanys en seccions, i repartint-les entre les diferents àrees implicades en cadascuna d'elles.
De fet, l'exemple comença amb la pretensió de l'empresa d'augmentar en més de 200 punts bàsics a l'EBITDA, que és un objectiu realment ambiciós, i la voluntat de fer-lo realitat a curt termini.
Cal anar amb cura, ja que un objectiu massa ambiciós té dos efectes molt perillosos, ja que pot fer:
- Que incorris en despeses i inversions molt abans d'obtenir cap rendiment, amb el risc financer que això comporta.
- O que quedis massa lluny, cosa que significa que només et frustraràs quan no aconsegueixis el teu objectiu.
Aquí, en canvi, els autors aborden aquest enorme objectiu plantejant i responent a una única pregunta: si fos possible, què faries per aconseguir-ho?
I fan servir el compte de resultats aspiracional per a respondre-la:
- Desplaçant l'atenció dels resultats a les aportacions;
- Dividint un objectiu aparentment inassolible en parts de treball manejables.
- Implicant totes les àrees i persones de l'empresa, i vinculant els seus objectius departamentals amb l'objectiu empresarial principal.
I, per a fer-ho, agafen un estat financer suposadament observacional, com el compte de resultats, i el desglossen en tres àrees de millora (ingressos, marge brut i despeses generals, en el cas d'exemple) per a crear grups operatius que treballin en aquestes àrees de responsabilitat relacionades. I així, les persones es comprometen amb un resultat fraccionat que afecta l'objectiu més gran, sense l'estrès de tenir un objectiu massa gran al davant.
I com ho fan això?
Plantejant-se cinc preguntes totalment orientades a l'acció:
- Com podem sortir dels nostres supòsits actuals per identificar “el que és possible”?
- Com traduïm aquestes millores aspiracionals en canvis factibles?
- Podem fer-ne un procés repetible i un conjunt d'eines?
- Quin nivell d'inversió és necessari per assolir el canvi?
- Com sabrem que estem progressant?
En realitat, no és un enfocament nou, i ho he vist en diferents formes, com el Mapa de Factors d'Èxit de Steve Pipe, els Motors de Creixement de Mark Wickersham o el meu propi procés Cercle del Creixement Proactiu® entre d'altres. Tots ells converteixen els resultats en inputs processables, però la novetat en l'enfocament de David Gau i Carter Cast és que utilitzen l'estat de pèrdues i guanys com a eina de treball, en contrast amb alguns de nosaltres, que el vèiem com a eina d'observació fins ara. És una gran millora, i s'hauria de prendre seriosament perquè és el compte de resultats el que els bons líders empresarials tenen sobre la taula, llegeixen i entenen. Per tant, aquest enfocament aspiracional fa que sigui més eficaç fer que les coses succeeixin, ajudant així els líders a transformar els objectius empresarials en acció i l'acció en resultats empresarials.