Les raons per canviar

Vivim en una cruïlla de la història, un d’aquells moments en que acaba una època i en comença una altra. Estem presenciant el final de la societat industrial i l’arribada de la societat digital i el resultat son uns temps ben estranys, perquè tant cert és que el model antic funciona cada cop pitjor com que el nou ni està clar ni acaba de funcionar. Conviuen els exaltats pel nou amb els enamorats del vell.

La societat industrial ha estat marcada per l’ordre i els procediments. Per fer les coses a escala industrial ha fet falta ordenar els processos i assegurar que es poden executar sistemàticament garantint el resultat. Disseny de processos, assegurament de la qualitat, normatives ISO, control de temps, productivitat, mètriques, eficiència... Acumulem segles d’obsessió per la definició de models, mètodes i sistemes. Hem normativitzat tant les coses que cada cop ens resulta més difícil introduir-hi canvis, doncs si proposem qualsevol canvi hem de garantir que allò nou serà com a mínim igual d’eficient, sòlid i fiable que allò altre que volem modificar. Benvingut el canvi només si el resultat és estable. Costa tant introduir canvis que ja fa anys que el gran tema a les escoles de negoci és la innovació.

El pas a la societat digital demana reconsiderar coses i introduir canvis. De fet, implica reconsiderar gairebé totes les coses i introduir canvis radicals gairebé a tot arreu. Banca, assegurances, universitats, lleure, esports, comerç, turisme, confecció, música, cinema... tot està cridat a canviar. El problema és que el model digital encara està en construcció i per tant els canvis que ara proposem no es poden considerar estables. Els models artesanals del segle XVIII han estat elevats a escala industrial durant dècades i segles, i ara ens toca revisar-los profundament per adaptar-los a un model digital que encara no podem concretar ni precisar. Sabem que la banca ha de canviar però no sabem com acabarà el tema de les criptomonedes, sabem que els serveis sociosanitaris canviaran però les dades personals de salut estan desagregades entre hospitals, laboratoris, apps i fabricants d’aparells electrònics, sabem que això de les notaries i els registres administratius hauran de canviar però no sabríem dir quin serà el model de futur. Som fills de la societat industrial i pares de la societat digital. Som la generació que ha d’introduir canvis disruptius sense conèixer el model final que estem proposant.

A diferència de l’ortodòxia industrial, que tenia l’expectativa d’oferir una certa estabilitat, ara toca introduir canvis que amb tota certesa caducaran d’una manera vertiginosa. Toca proposar canvis als canvis acabats de fer, i els coetanis de mentalitat industrial fàcilment ho poden considerar un símptoma d’indecisió, inestabilitat o feblesa, i quan demanen explicacions ningú els pot oferir un horitzó estable. Tot i que apuntem cap a una nova societat digital, a la pràctica tothom està gestionant d’una manera insuportablement curtplacista. El que abans eren plans estratègics ara són plans d’acció, i quan algú demana una reflexió a deu o quinze anys vista, tothom riu dient que és impossible perquè ara tot és vertiginós i imprevisible.

El que abans eren plans estratègics ara són plans d’acció, i quan algú demana una reflexió a deu o quinze anys vista, tothom riu dient que és impossible perquè ara tot és vertiginós i imprevisible

Arribats a aquest punt esdevé crític entendre què porta a les persones a assumir que quelcom ha de canviar. En general les persones normals tenen una certa resistència al canvi, perquè canviar provoca incertesa, incomoditat i risc. Per poder acompanyar a vèncer aquestes resistències cal recolzar-se en les raons que poden portar algú a acceptar fer canvis, i aquestes raons són bàsicament tres: per por, per il·lusió o per responsabilitat. La primera, la por, és una amenaça, un risc. És el cas de les empreses amb mals resultats que necessiten desesperadament modificar el compte d’explotació, o les que estan perdent competitivitat d’una manera greu bé sigui per alguna disrupció tecnològica o perquè han perdut talent o algun actiu crític, o les que han estat afectades per un canvi legislatiu o una situació geopolítica... La por, la necessitat, és un gran motor de canvis. Un segon motor és la il·lusió, el desig. L’oportunitat d’assolir un nou mercat, l’emoció d’un nou producte o una nova patent, l’ambició d’un nou equip directiu, les ganes d’impressionar algú. Por i desig són els dos grans motors de la humanitat. El tercer és la responsabilitat. Fer canvis perquè si està al nostre abast tenim la responsabilitat de millorar les coses. És el motor que hauria d’estar movent els canvis que necessita la nostra administració o la nostra justícia, i en general la majoria dels serveis públics: per responsabilitat.

Pot semblar massa primari, però en el fons cada situació de canvi respon bàsicament a un d’aquests motors, i això vol dir que la naturalesa d’aquell canvi és una i no altra. No es gestionen igual els canvis provocats per la por que els canvis provocats per la il·lusió o la responsabilitat. Són atmosferes diferents, expectatives diferents, casuístiques diferents, i per tant els mètodes, tècniques, rols i tempos també són diferents. Ara que estem en temps de canvis cal saber identificar la natura de cadascun dels canvis que ens envolten, i això ens ajudarà a entendre el que passa i perquè passa d’aquesta manera. Per exemple, tots els canvis que vivim a la nostra política es fan des de la por, i gairebé cap sembla que vingui de la il·lusió o la responsabilitat. Al món d’empresa la il·lusió és un factor habitual als projectes d’emprenedoria però no tant a les empreses consolidades, i es fa evident que les tècniques de gestió han de ser diferents en un cas o l’altre. El que és més preocupant del moment actual és que en general hi ha molts pocs canvis motivats per la responsabilitat i tenim massa responsables gestionant amb inèrcia sense l’ànim d’introduir canvis rellevants que ens portin cap el futur.