Per tenir els mateixos coneixements que els caps pensants més importants de Wall Street, de Silicon Valley o els líders de les multinacionals que s'han fet un nom a escala global, no és requisits únic anar a una gran escola de negocis. L'experiència, el sentit comú i la saviesa adquirida en el dia a dia també és útil, però sense treure importància al que poden explicar els grans professors d'universitats de la talla de Stanford.
En el llibre d'aquesta setmana, Lo que saben los mejores MBA (Profit Editorial, 2009), el professor l'escola de negocis de la Universitat de California Peter Navarro recull alguns dels coneixements i habilitats que adquireixen els estudiants dels millors programes de MBA. Destaquem alguns exemples pràctics.
Airbus i Boeing: la carrera per l'avantatge competitiu
En un moment de màxima conflictivitat pel mercat, les dues companyies van optar per estratègies diferents per guanyar mercat. Airbus va presentar un nou prototip anomenat A380, mentre que Boeing va optar per ajustar-se als pressupostos més baixos i remodelar l'antic model 747.
La resposta va ser clara: en pocs mesos, l'A380 va tenir un total de 60 comandes davant el 0 que tenia Boeing en llista. Aquesta segona, amb una reacció ràpida, va optar per dissenyar un nou avió que apostés per l'eficiència energètica i que no perseguís guanyar en qüestió de mida, on superar els més de 600 seients que oferia Airbus era difícil. I va encertar.
Aquest és un dels exemples més clars i més usats a l'hora de mostrar la importància de la diferenciació de productes en el mercat. Serveix qualsevol característica que doni un valor afegit. Des de fer un producte costós, però de qualitat, fins a ser una marca amb un client fidelitzat o un servei que requereix una inversió en temps per aprendre a usar-lo.
La reestructuració interna de Microsoft com a canvi estratègic
Una equivocació habitual de les empreses rau en no donar prou importància cadascun dels productes i serveis que ofereix.
Un exemple eloqüent és el de Microsoft, qui abans del 1999 comptava únicament amb tres divisions: sistemes operatius per a ordinadors personals, aplicacions per al processament de textos i fulls de càlcul, i negocis relacionats amb Internet. El març d'aquell mateix any, la companyia va adonar-se que el seu model de negoci, basat en cinc pilars, no assoliria l'èxit si no redissenyava l'estructura interna. Així ho va fer i així va aconseguir ser el primer en cadascun dels cinc sectors.
L'error de Nissan en la tria del sistema de costos
La marca de cotxes nord-americana va optar per un sistema total de costos, el que significa que va tenir les seves fàbriques a ple rendiment per fer que la despesa generada pel funcionament i manteniment quedés amortitzada amb la producció i les vendes. Una tria que semblava encertada fins que el mercat va quedar saturat de vehicles Nissan i va haver de decaure el preu de venda. Si, per contra, hagués escollit un model de costos variable, hauria assumit una producció inferior i especialitzada en mòduls, peces o diferent, o oberta en funció de la demanda.
 | Autor: Peter Navarro |
|
| |