Low cost no és sinònim de mala qualitat, de poca diversitat de productes o de servei deficient. De fet, es podria considerar un concepte que requereix reflexió per començar a incloure en el seu significat el terme innovació. El professor de màrqueting d'ESADE Josep-Francesc Valls desenvolupa al llibre Reinventar el negocio (Profit Editorial, 2010) tota l'estratègia que envolta els productes i serveis de baix cost que han aconseguit fer-se un lloc en el mercat en els darrers anys. Habitualment, com a resposta a la caiguda del consum amb la crisi econòmica del 2008, però també com a solució davant la rigidesa de mercat i la mostra de què imposar nous models de negoci pot ser viable.
Ikea
La marca de mobles escandinava neix el 1958 a Suècia amb el que l'autor del llibre anomena un "visionari" Ingvar Kamprad. L'expansió comença el 1973 i es resumeix amb un total de 300 botigues per tot el món i una rebuda de gairebé 600 milions de persones cada any.
L'objectiu que va moure Kamprad a emprendre va ser solucionar els problemes de transport que tenien els clients de la primera botiga que va fundar. La idea de fer mobles a mòduls per ser fàcilment moguts va acabar esdevenint també un enginyós projecte de muntatge ràpid, senzill i apte per a tota mena de manya.
Però el factor low cost que envolta la companyia s'obté gràcies a la comanda de grans volums que minimitza les despeses. En primer lloc, permet fer un enviament massiu a les múltiples franquícies i locals amb què compta la cadena internacional i reduir costos de transport. Seguidament, per haver dissenyat un pla logístic que permet optimitzar al màxim els preus.
Altres de les variables amb les quals defineix Valls la filosofia d'Ikea són: qualitat, varietat de productes, possibilitat de veure el producte en qüestió a la botiga, el servei postvenda i la comoditat que ofereix durant el procés de compra. Tot i això, l'autor del llibre no dubta en afirmar que la vertadera revolució que va imposar Kamprad i que ha aconseguit convertir-lo en un comerç de referència és la responsabilitat 50% i 50% entre Ikea i el client pel que fa al transport i la logística. El client no es sent del tot abandonat, però la botiga tampoc es fa càrrec del gruix de les despeses que sí tenen altres cadenes.
ING Direct
El punt fort de l'entitat financera radica en ser una banca online, però molt propera al client. En ple esclat de la crisi, quan el 2008 hi havia una oficina per cada 1.000 habitants, ING Direct es marca la fita principal de canviar el concepte de banc.
Es treu de sobre l'estigma de ser una marca que només busca fer-se ric gràcies a diversos factors, entre els quals hi ha el no tenir seus físiques a cada cantonada i oferir uns productes financers altament atractius i lluny dels interessos gairebé inexistents que publicitaven altres entitats. Una estratègia més que vàlida per obtenir clients i reduir les despeses de personal, de lloguer o compra d'un local i tot el que és inherent al seu manteniment.
Alhora, es presenta amb un model de negoci fonamentat en la senzillesa i l'eficiència. Senzill en clau d'operativitat i relació amb el client, ja que un truc o un correu electrònic és més que suficient; i eficient, per la qualitat del servei i la capacitat resolutiva. Li cal més al client per defugir de les caixes i bancs de sempre, els que li han fallat en plena crisi? L'èxit d'ING a Espanya, que rondava els 2 milions de clients el 2009, ho deixa clar.
Mercadona
La cadena de supermercats de Juan Roig no és absent en la llista de Josep-Francesc Valls. De fet, és un dels noms més coneguts pels consumidors, i gràcies a la seva política de preus baixos i qualitat de les marques blanques que comercialitza.
L'empresa valenciana va veure que era necessari canviar la mentalitat amb la crisi econòmica que avui encara perdura. I ho va fer imposant quatre eixos d'innovació: aplicar la baixada de costos de les matèries primeres al preu final, desfer-se de tota cosa supèrflua que no suposa un valor afegit pel client, racionalitzar l'assortiment de productes i potenciar les marques pròpies, reduir un 16% els beneficis nets anuals.
Alguns exemples pràctics serien canviar l'envàs de vidre dels pots d'espècies per plàstic; oferir menys marques pels qui pateixen de pell atòpica i comercialitzar un de sol i de marca blanca; o modificar les impressions i adhesius dels paquets dels productes fent-los més simples, però amb la informació bàsica.
En termes numèrics, l'estratègia es va traduir en un increment del 3% de la productivitat i un 1% de la facturació, així com la rebuda de 100.000 nous clients cada dia. A favor del consumidor es va situar la reducció de fins al 10% de les seves compres.
 | Autor: Josep-Francesc Valls |
|
| |