Planes: "El futur d'una piscina és la connectivitat"

El president de Fluidra explica la sortida a borsa, la fusió amb Zodiac i la decisió de mantenir la seu a Catalunya

Eloi Planes és el president executiu de Fluidra. | Cedida Eloi Planes és el president executiu de Fluidra. | Cedida

Eloi Planes (Barcelona, 1969) és el president executiu de Fluidra i de la Fundació Catalunya Cultura. De formació enginyer industrial a la UPC i màster en direcció d'empreses, Planes és la segona generació d'una família que domina el negoci mundial de les piscines. Fluidra factura més de 1.300 milions d'euros i té 5.600 treballadors. El seu despatx es troba a Sabadell on rep VIA Empresa per fer un cafè llarg i parlar dels 50 anys de Fluidra, la crisi, la sortida a borsa de 2007 i la reestructuració de 2008, la fusió amb Zodiac o la decisió de mantenir la seu social a Catalunya. "No hi vam veure cap risc de dualitat jurídica i el correcte era quedar-se", recorda. De cap a la piscina!

Més info: Com es digitalitza una piscina?

Fluidra va néixer en temps de franquisme i ara compleix 50 anys.

Fluidra va néixer el 1969 a Poblenou. Encara era època franquista i amb l'economia tancada. Fluidra té una història d'èxit, va néixer de zero en un taller i s'ha acabat convertint en líder mundial del seu sector. Els fundadors van començar amb la idea de fabricar productes de piscina i pistes de tennis i la companyia es va anar obrint al món. Internacionalització des del primer minut. El 1972 es va obrir la primera delegació a França i el 1974, a Itàlia. A partir del 1980, Fluidra es va obrir a països de fora d'Europa i l'any 2000 ja tenia presència i estructura pròpia en 24 països. Austràlia, Xina, Dubai... Tot això ha anat accelerant i el 2007, just abans de la sortida a borsa, es va continuar obrint filials i accelerant. Ara ja tenim presència pròpia en 45 països. 

Quin és el secret de l'èxit? 

Els valors de l'ADN i una visió: el nostre límit és el món. Podem i volem. La internacionalització. A Fluidra es va començar amb un sentiment d'emprenedoria. La gent d'aquesta empresa sent els colors tot i seguir creixent. Això ve de la proximitat a la realitat, l'adaptació i l'equip que és la diferència entre tenir o no èxit. A moltes empreses amb 50 anys d'història els hi costa mantenir-se i fer el canvi generacional. Nosaltres ho vam fer amb una transició i ens va ajudar molt en moltes coses. 

"Es van arribar a construir 60.000 piscines per any dins el mercat espanyol"

Quines?

L'entrada del Banc Sabadell que va ajudar l'estructura de l'empresa o l'exdirector general de Fluidra que va fer de mentor de la segona generació. També hi ha un punt de sort, però la sort t'agafa treballant. Sempre s'ha d'intentar veure quin és el següent repte. A Fluidra ens hem posat reptes que semblaven impossibles i hi hem treballat de valent. En el seu moment ens vam plantejar com anar a França o Itàlia o com diversificar el producte? I ho vam fer. Vam donar entrada al Banc Sabadell i vam començar a fer adquisicions o sortir a borsa per pujar de nivell. També vam fusionar-nos amb Zodiac per construir el líder mundial. I embolica que fa fort!

Com vau superar la crisi? 

El nostre sector no està tan lligat al cicle constructiu com es pensa. La gran part del negoci de les piscines ve del parc existent i després s'ha de mantenir, reparar, millorar... Això és un negoci més recurrent que cíclic. El 2009 teníem dos mercats molt importants que eren Espanya i Estats Units amb la nova construcció que es va disparar. El manteniment representava el 78% dels ingressos i la resta era construcció. Es van arribar a construir 60.000 piscines per any dins el mercat espanyol. 

Eloi Planes i Víctor Costa

I ara?

D'un any a l'altre es va passar de 60.000 a 9.000 piscines. És sostenible construir-ne entre 20.000 i 30.000, però la part més important és l'anomenat aftermarket que és el manteniment. És un negoci saludable i estable. El mercat espanyol és el tercer mercat del món i representa el 7% del parc mundial de piscines. Fluidra té la seu aquí. La crisi ens va impactar molt, però ens ha fet una companyia molt més forta. Des del minut zero teníem un model descentralitzat de gestió a prop del territori que és on passen les coses. Ho vam executar de pressa i ens vam adaptar molt bé al canvi d'estructura. 

El model de negoci és aftermarket, aftercrisis

L'aftermarket és la part més important del negoci mundial de la piscina. La gent pensa a construir, però després també s'ha de mantenir i reparar allò que s'ha construït. Avui, el 90% de la facturació ve de l'aftermarket i la nova construcció es troba en el moment més baix del cicle. 

"Teníem tres opcions: sortir a borsa, donar entrada a un altre private equity o vendre la companyia"

Com es va gestar la sortida a borsa?

Tot va començar amb l'entrada del Banc Sabadell a principis de segle amb un 20% de l'accionariat que fins llavors era dels minoritaris. Vam quedar les quatre famílies fundadores i el banc dins el consell. Sabíem que l'entrada del Sabadell era temporal i el 2002 vam pensar que la sortida més natural era treure la companyia a borsa. Llavors, no arribàvem als 300 milions d'euros de facturació i del 2002 al 2007 vam créixer per sobre del 20% anual i va ser en aquell moment que vam plantejar tres opcions: sortir a borsa, donar entrada a un altre private equity o vendre la companyia. 

Llançar-se a la piscina i cotitzar a l'alça!

[Riu]. L'opció de la borsa era guanyadora: pujar de nivell, mirar cap endavant, fer algun tipus d'operació corporativa de fusió com la de Zodiac i situar-te en un entorn exigent. També permetia a les famílies fundadores rebre una mica de caixa alhora que es mantenien a l'accionariat i seguien formant part del projecte. I així va ser: Fluidra va sortir a borsa el novembre de 2007. Era l'última finestra, al cap de poc va esclatar la crisi i Lehman Brothers. Insisteixo: vam sortir reforçats de la crisi gràcies a un equip directiu molt més conscient de la realitat de la vida i que ha sabut gestionar el creixement, la diferència i agafar una perspectiva més gran.

Una crisi és també una gran lliçó d'aprenentatge. 

Vam aprofitar la crisi per accelerar i vam obrir a dos o tres països cada parell d'anys. Vam anar guanyant mercat, canviant el nostre model d'apropar-nos al client i vam ampliar el ventall de productes. Crisi i canvi són paraules molt properes. 

"Moure la seu fora de Catalunya? No hi vam veure cap risc de dualitat jurídica i el correcte era quedar-se" 

Per què vau decidir mantenir la seu de Fluidra a Catalunya l'octubre de 2017? 

Què és el que et motiva a marxar d'aquí? Vam analitzar la situació com tothom i teníem la seu i la part industrial aquí. Vam prendre una decisió tècnica i d'anàlisi de riscos. Puc entendre raons de molt tipus per un moviment de seu i cadascú decideix el que decideix. Però, nosaltres no hi vam veure cap risc de dualitat jurídica i el correcte era quedar-se. 

Heu patit algun boicot?  

Sempre hem decidit no manifestar-nos políticament. Ens devem a la companyia, als accionistes i a fer que això funcioni. Som una companyia molt internacional i mai hem agafat cap posició. Neutres. Més enllà de situacions anecdòtiques, no vam viure cap boicot. 

Com es digitalitza una piscina?

La clau i el futur del nostre sector és la connectivitat. Per què? Canvia la forma d'actuar d'un professional o d'un client sobre la piscina i la informació sobre el què i el com està passant. S'evolucionarà cap aquí: com tractar millor la piscina, com fer un consum més eficient tant de l'aigua com de l'electricitat, com monitoritzar la piscina a distància... Si tens la piscina connectada, hi pots interactuar sense estar-hi present. Tenim un nivell d'informació que abans no teníem. 

Eloi Planes Fundació Catalunya Cultura

Per exemple?

Sabem per què les bombes fallen i quan fallen. Som la companyia amb més piscines connectades i tenim moltes iniciatives en aquest sentit. Fa anys que vam decidir que els nostres productes de piscina portaven el xip de la connectivitat! Tenim productes com el Blue Ray que és un petit flotador que et permet tenir informació de com la piscina està tractada. 

Per què vau decidir fusionar-vos amb Zodiac?

És una fusió molt complementària. Des d'un punt de vista geogràfic i també de mercat. Fora d'Estats Units, pràcticament només estàvem nosaltres. Genera un nivell de sinergies i costos important que al voltant dels 35 milions d'euros i ara ha pujat fins als 40 milions d'euros. La plataforma de vendes de Zodiac ens va permetre arribar amb nous productes a Estats Units com la piscina comercial o elevada... Així ho va reconèixer també el mercat. 

"Feia més de 10 anys que analitzava la fusió amb Zodiac i va arribar el moment de fer-ho"

Recorda al model Grífols i la seva aposta pels Estats Units. 

El mercat nord-americà és complex, amb grans jugadors i amb barreres d'entrada molt altes. Ho hem viscut i ho hem patit. Nosaltres vam obrir fa 20 i pico anys a Jacksonville i ens ha costat molt. A l'americà també li costa molt entrar al mercat europeu. Estàvem atents a com podíem entrar-hi ho vam fer amb un moviment similar al de Grífols. És a dir, en un moment corporatiu fort i amb un dels grans jugadors d'allà. Fa més de 10 anys que analitzava l'operació de Zodiac i va arribar el moment de fer-ho. 

Quedi's amb un últim consell. 

L'actitud fa la diferència: tenir passió i després, la tècnica. Sense passió és molt difícil avançar. S'ha de ser molt resilient en aquest món d'incertesa. Saber on vas i tenir i mantenir un grau alt de flexibilitat. 

Més informació
Planes: "L'empresa pot aprendre de la passió i la creativitat del món cultural"
Avui et destaquem
Comentaris

No hi ha comentaris. T'animes?

El més llegit