Volatilitat, incertesa, complexitat i ambigüitat. El temps dels camins segurs i rectes en el món empresarial ha quedat enrere, i la transformació constant forma part de l'ADN de qualsevol companyia que vulgui competir en mercats globals. Reptes com la digitalització, l'expansió del coneixement o l'adaptació a la lluita contra l'emergència climàtica ocupen el dia a dia de qualsevol empresa, de qualsevol mida, que vulgui ser rellevant i competitiva en el seu ecosistema. "La variable temps ha desaparegut", afirma Josu Ugarte, president de Schneider Electric Iberia. El directiu, autor del recent Macrotendencias (Gestión 2000) entre altres llibres de referència al voltant de les transformacions de l'empresa contemporània i els entorns econòmics davant els nous reptes, seu amb VIA Empresa per parlar sobre els nous lideratges, l'organització corporativa en xarxa i el desenvolupament sostenible en un "món d'asimetries".
Quins són els principals reptes de l'empresa de cara a la realitat postpandèmia?
El gran repte és entendre la incertesa i saber quines eines podem fer servir per enfrontar-la. La incertesa sovint paralitza, i prové de la complexitat, de no entendre com es conforma la realitat. Actualment la realitat es teixeix al voltant de quatre fenòmens: la globalització, la revolució digital, l'emergència climàtica i l'expansió del coneixement; quatre fenòmens que dificulten la comprensió de la realitat i que estan, també, relacionats entre ells.
D'aquests quatre elements que ja existien, hi ha un que canvia el món, que és la revolució digital. La digitalització està generant canvis en els models de negoci, en el talent, en els ecosistemes, en la innovació... Per primera vegada a la història tenim més tecnologies que les que podem gestionar, cosa que no havia passat mai. Això fa que la variable temps desaparegui, que l'emergència passi a ser el nostre dia a dia – una altra de les causes de la incertesa. Aquestes disrupcions tecnològiques han aparegut al mateix temps, i canvien el model establert – cap a un altre model amb moltes asimetries. Això vol dir que tenim un món amb guanyadors i perdedors; entre països, entre empreses, sectors i també persones.
Què han de fer les empreses davant aquest repte?
S'han de fer tres transformacions: una cultural, una digital i una energètica. I per fer això, per respondre a aquest repte que ara coneixem, que ara hem d'entendre, necessitem unes noves eines que abans no teníem. Ens calen nous lideratges; ja no val un capatàs, es necessita un líder comprensiu, obert i generós. Ens cal apropar-nos d'una forma diferent del talent i als clients, i hem de ser activistes en la transició sostenible. Aquest és el marc, aquest és el fenomen. Però d'entendre aquest fenomen a actuar, a adaptar-s'hi, hi ha un gran pas.
Ha parlat de la transformació dels lideratges. Com ha d'adaptar-se un líder empresarial a aquesta nova realitat?
Cal implementar un nou estil de lideratge. S'ha de canviar l'actitud dels responsables empresarials, però al mateix temps diluir la jerarquia. Sempre haurà d'existir algú amb la darrera paraula, que prengui la decisió quan no s'arriba a un acord, però cal empoderar els treballadors perquè prenguin les seves pròpies decisions l'àrea d'actuació que els correspongui.
El que més costarà un cop diluïda la jerarquia és implementar un sistema d'autoaprenentatge. Ara mateix tenim moltes tecnologies, i ni ens imaginem les que venen! Algunes empreses tradicionals pensen que caldrà formar tots els treballadors en l'ús d'aquestes noves eines, però això no serà possible. Les persones d'una empresa hem de preparar-nos per autoaprendre – probablement dins del nostre horari laboral. Per als treballadors més joves serà molt més fàcil, perquè estan més habituats a aquestes noves informacions, però entre la gent més veterana costarà molt més.
"S'ha de canviar l'estil del lideratge, i al mateix temps diluir les jerarquies"
Té costos empresarials a curt termini aquest canvi de mentalitat?
El que té un gran cost és no fer-lo. Les noves empreses, les que han nascut en aquesta incertesa, prenen totes les seves decisions d'acord amb les dades. Saben com acollir el talent, i com vincular-lo amb la companyia. Empoderen els treballadors, no tenen por a cometre errors... Les incumbents estan competint amb empreses completament diferents d'elles, més ràpides, més àgils. O canvien o es veuran fora del mercat. I això ho demostren els resultats. El creixement de l'economia digital dins el PIB és exponencial – i si l'any 2019 estava en el 19%, qui ens diu que d'aquí a cinc anys no estarà en el 60%? Les empreses establertes que no es transformin es quedaran fora, i qui no ho entengui serà un dels perdedors.
Tenen les empreses establertes la voluntat i els recursos per canviar?
Cal fer un matís. Les empreses petites tenen un gran avantatge sobre les grans. Com que no tenen tantes infraestructures, els canvis poden ser molt més ràpids, però ara per ara tampoc no ho estan fent. Jo sempre dic a les pimes que engeguin aquesta transformació, perquè nosaltres, que som una multinacional, no veiem empreses en l'exterior que hagin aconseguit transformat cap a la realitat digital tot el seu model de negoci. Aquest és un repte especialment rellevant per l'Estat Espanyol i Catalunya, el de la transformació de les pimes – recordem que a Espanya només hi ha 183 companyies que facturin més de 1.000 milions d'euros.
En el cas de les grans, tenen uns sistemes, heretats o implementats, que fan molt difícil aquesta transició. En aquest món digital la clau està a extreure valor de les dades. Per a la gran empresa és difícil recollir-les i normalitzar-les per poder interpretar-les, perquè les seves dades solen estar engarjolades en diferents aplicacions, tenen errades o no estan actualitzades. El primer pas, doncs, és posar les dades bé. I el segon és triar una arquitectura. Sempre s'ha de tenir una arquitectura oberta, no tancar-se només en una aplicació, perquè a la velocitat a què evoluciona la tecnologia d'aquí a dos dies aquest software que ara et funciona bé quedarà desfasat i perdràs les teves dades – i si es perden les dades es perd el valor. L'altre factor que han de portar a terme les empreses és el de la integració. L'empresa que sigui capaç d'integrar les operacions amb l'ERP (Sistema de planificació de recursos empresarials) amb el CRM (Gestió de les relacions amb clients) amb el manteniment, amb la sostenibilitat... Qui pugui integrar aquests processos, serà líder als mercats.
Com s'implementa als diferents departaments l'empresa aquesta integració?
Aquí el rol del director general és essencial. El CEO ha de tenir una visió a mitjà termini. El problema és que sovint els directors de cada departament tenen una visió a curt termini, amb pressupost i objectius a un any vista. Per això cal implementar plans estratègics de digitalització o de sostenibilitat. Tornant al tema de la mida de l'empresa, però, aquesta implementació a una empresa mitjana triga un parell d'anys, però a una gran en triga cinc. Algú ha d'impulsar aquest canvi. En empreses que han tingut èxit sempre és difícil canviar aquesta mentalitat, perquè sovint pensen que ja els ha anat bé fent les coses com s'han fet tota la vida – però han d'entendre que a partir d'ara ja no aniran bé.
"Les empreses establertes que no implementin una transformació digital es quedaran fora del mercat"
Ha parlat d'assimetries, de guanyadors i perdedors en aquest procés. És més complicat aplicar els canvis necessaris si la resta de players de l'entorn no ho fan?
No, no ho crec. El que posa límits és no tenir un ecosistema al costat per innovar. Si aquest ecosistema està – que penso que, tot i que ha de millorar, està – i l'empresa és capaç d'explotar les seves dades, no importa res més. Tenir un ecosistema al costat et permet ser molt més innovador.
Com ha de ser la relació entre les incumbents i el seu ecosistema, especialment amb les startup?
Ara mateix no és com hauria de ser. Històricament, les empreses establertes pensen només en termes de client-proveïdor – un error descomunal. L'accés a l'ecosistema innovador es fa perquè t'aportarà quelcom que fins ara no tens – noves tecnologies, nous ritmes, coneixement al qual no tens accés. No es pot tractar els col·laboradors de l'ecosistema innovador com si fossin simples proveïdors.
La relació ha de ser com una xarxa. La gran empresa ha de ser el node d'una proposta de valor empresarial, i a partir d'ella teixir acords amb universitats, amb freelances, amb startups, per, entre tots, fer la proposta més adequada – però mai amb una relació de client-proveïdor. En aquest sentit cal saber com aportar la tecnologia, com relacionar-se amb el client i l'empresa, però sempre entenent que la relació amb l'ecosistema és una relació de win-win, i això suposa un canvi cultural molt gran. L'empresa, i el seu entorn, han de funcionar com una xarxa d'iguals.
Com funciona aquesta xarxa en termes de l'aprenentatge dels treballadors?
Nosaltres estem obsessionats amb el coneixement tàcit. Les persones no aprendran directament de l'experiència, sinó de la reflexió al voltant d'aquesta experiència. Si un treballador és un bon venedor, per exemple, cal que reflexioni per què ho ha fet bé – i si ho fa, i és capaç de traduir-ho en coneixement explícit, llavors el podem expandir a la resta de comercials.
Les empreses tenen aquesta sensació que l'experiència de la força de treball és un actiu?
És el més gran actiu d'una empresa. Dit això, no ho crec. En les noves empreses, les empreses digitals, sí que crec que en són conscients, perquè l'intercanvi de coneixement en aquest tipus d'entorn és molt més senzill que en empreses molt jeràrquiques. Quan l'organització és més horitzontal i s'empodera el treballador per prendre les seves decisions, intercanviar coneixement és molt més fàcil.
"L'experiència dels treballadors és el més gran actiu d'una empresa"
Nosaltres oferim als treballadors tot l'espai del món per reflexionar sobre el que ja saben. Els nostres processos estan ja dissenyats, però el que volem és que un treballador ens expliqui com fa les coses bé. Per exemple, si un comercial té una bona relació amb el client, volem saber com ha aconseguit el contacte, com prepara la reunió, com la manté, quin és el seu debriefing, com fa el seguiment... Volem que expliqui la seva forma de fer, i després compartir-ho. El que costa, però, és aconseguir que persones que fa molts anys treballen d'una altra forma, sense fer aquesta reflexió, la facin. Una mica com amb les incumbents i les startups.
Com es relaciona tota aquesta transformació digital i cultural amb la transició sostenible de les empreses?
Nosaltres, a Schneider, ja som sostenibles des de fa molts anys. Totes les nostres fàbriques, per exemple, funcionen amb energies verdes. Això ho hem fet entenent que es pot aconseguir consumir molt menys només aplicant processos de digitalització. Avui, amb les capacitats existents, es podria millorar el consum del 82% dels edificis, el 79% de les infraestructures i el 54% de les indústries. I en el moment que l'energia es vagi descarbonitzant i distribuint – quan apropem la producció al consum – podrem veure unes millores impressionants. La principal millora, però, vindrà de les tecnologies digitals. I els costos de l'emergència climàtica són molt més grans que els costos de la transició sostenible.
"Les empreses no sostenibles tindran accés a cada cop menys capital i a costos cada cop més grans"
Hi ha empreses, però, que encara veuen només el curt termini, la part dels costos.
No estic tan d'acord, perquè crec que sota la part tècnica hi ha molts elements a tenir en compte. Per una banda, la imatge de la companyia. En les empreses B2C és molt fàcil veure com afecta la imatge de marca, però en els entorns B2B veurem com les conseqüències de la no sostenibilitat apareixeran d'una forma bestial. De les tres primeres raons perquè el talent entra a Schneider sempre apareix que som sostenibles – si captem talent, és perquè ho som. Per atreure talent, que vulgui treballar amb tu, hauràs de tenir un pla de sostenibilitat, de reducció d'emissions...
O si mirem el finançament, les empreses no sostenibles tindran accés a cada cop menys capital i a costos cada cop més grans. I, encara més important, hi ha el factor del client. El client que és sostenible exigirà als seus proveïdors que també s'apuntin als processos de transició sostenible, i si no ho són, en prescindeixen. Moltes empreses B2B estan obligades pels seus clients a ser més sostenibles – i aquesta sostenibilitat s'implementarà amb tecnologia. A més, el que és bo pel planeta és bo per a les empreses – ha de ser bo per a les empreses. I som la darrera generació que podrà fer aquests canvis, no hi ha una generació addicional. Per això a Schneider diem que hem de ser activistes en sostenibilitat.
Sou optimista pel que fa a aquesta transició sostenible?
Crec que s'ha de fer. Estem obligats a fer-la. Aquest és un moment d'asimetria – és a dir, un mateix impacte, efectes diferents. Si no fem res, les asimetries tornaran a produir-se – en països, en sectors, en empreses i en persones. Cal veure la situació en la qual estem com un punt d'inflexió, perquè en els propers dos o tres anys es dibuixarà el futur de tots nosaltres.