Fundado el 1772, el grupo Osborne es una de las 100 empresas familiares más antiguas del mundo, la segunda de España. Una larga trayectoria en el sector de los vinos y la alimentación que lo ha conducido a las puertas de ceder el relevo a la séptima generación con una facturación alrededor de los 250 millones de euros. Este mes de mayo, el presidente Tomás Osborne Gamero-Cívico cederá el cargo a Ignacio Osborne, actual consejero delegado que, a la vez, traspasará su posición a Fernando Terry Osborne. Un relevo anunciado ya a finales del 2015. "Resultó un poco extraño incluso dentro de la empresa comunicarlo con tanta antelación", asegura Ignacio Osborne en una de las sesiones de las Mañanas Esade. "Pero así se evita cualquier tipo de disputa o controversia", añade.
El valor de la anticipación
Ignacio Osborne también preside el Instituto de la Empresa Familiar e insiste en la necesidad de anticiparse constantemente en este tipo de compañías. "Nunca es demasiado temprano para definir las reglas de juego del funcionamiento del accionariado y del gobierno de la compañía", asegura.
El dirigente del grupo andaluz tiene claro que "en el entorno actual un buen gobierno corporativo es algo necesario, una ventaja competitiva". En su caso, esta ha sido la mejor herramienta para "controlar un accionariado cada vez más numeroso. Se hizo con mucha transparencia y protección del accionista minoritario", resalta.
De hecho, Osborne ha abierto el accionariado dos veces. "Primero para hacer un acuerdo con la familia de Solan de Cabras para incluir su marca, que después vendimos", recuerda Ignacio Osborne. Más tarde, para tener un socio chino que los ayudara a desarrollar el negocio en aquel país y potenciar el crecimiento inorgánico. "Finalmente no pudimos hacer las adquisiciones planificadas y de mutuo acuerdo salió del accionariado", reconoce.
Todo por escrito
El origen de esta voluntad de "poner orden" en el grupo Osborne se encuentra en la cuarta generación, en 60. "La generación de mi abuelo decidió que una familia que crecía tanto se tenía que regular de alguna manera", recuerda el actual dirigente. Desde entonces el consejo de administración funciona de forma profesional y se nombró el primer director general no familiar.
Al 1996, cuando entró la actual generación, "había que actualizarlo", reconoce el inminente presidente del grupo. "Hay que tener muy separado qué es el accionista, la administración y la gestión del negocio. A menudo no es sencillo de hacer en el contexto de una empresa familiar", indica. Pero "cuando todo esto lo reflejas en un papel te genera credibilidad. Tener el gobierno corporativo organizado es un claro valor añadido", asegura.
De este modo, el grupo ha establecido varias comisiones de trabajo como la de auditoría o la de nombramientos y retribuciones. "Hemos hecho los últimos siete nombramientos de consejeros con un sistema de meritocràcia con expertos externos que valoran los méritos", celebra Ignacio Osborne.
También se ha regulado el derecho de adquisición preferente de las acciones, así como la libertad del precio de venta. "Els problemas suelen venir por la valoración. Por eso la responsabilidad de la valoración final la tiene un consultor independiente", destaca Osborne.
El valor de la anticipación
Ignacio Osborne también preside el Instituto de la Empresa Familiar e insiste en la necesidad de anticiparse constantemente en este tipo de compañías. "Nunca es demasiado temprano para definir las reglas de juego del funcionamiento del accionariado y del gobierno de la compañía", asegura.
El dirigente del grupo andaluz tiene claro que "en el entorno actual un buen gobierno corporativo es algo necesario, una ventaja competitiva". En su caso, esta ha sido la mejor herramienta para "controlar un accionariado cada vez más numeroso. Se hizo con mucha transparencia y protección del accionista minoritario", resalta.
De hecho, Osborne ha abierto el accionariado dos veces. "Primero para hacer un acuerdo con la familia de Solan de Cabras para incluir su marca, que después vendimos", recuerda Ignacio Osborne. Más tarde, para tener un socio chino que los ayudara a desarrollar el negocio en aquel país y potenciar el crecimiento inorgánico. "Finalmente no pudimos hacer las adquisiciones planificadas y de mutuo acuerdo salió del accionariado", reconoce.
Todo por escrito
El origen de esta voluntad de "poner orden" en el grupo Osborne se encuentra en la cuarta generación, en 60. "La generación de mi abuelo decidió que una familia que crecía tanto se tenía que regular de alguna manera", recuerda el actual dirigente. Desde entonces el consejo de administración funciona de forma profesional y se nombró el primer director general no familiar.
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| Ignacio Osborne durante su intervención por las mañanas Esade. Cedida |
Al 1996, cuando entró la actual generación, "había que actualizarlo", reconoce el inminente presidente del grupo. "Hay que tener muy separado qué es el accionista, la administración y la gestión del negocio. A menudo no es sencillo de hacer en el contexto de una empresa familiar", indica. Pero "cuando todo esto lo reflejas en un papel te genera credibilidad. Tener el gobierno corporativo organizado es un claro valor añadido", asegura.
De este modo, el grupo ha establecido varias comisiones de trabajo como la de auditoría o la de nombramientos y retribuciones. "Hemos hecho los últimos siete nombramientos de consejeros con un sistema de meritocràcia con expertos externos que valoran los méritos", celebra Ignacio Osborne.
También se ha regulado el derecho de adquisición preferente de las acciones, así como la libertad del precio de venta. "Els problemas suelen venir por la valoración. Por eso la responsabilidad de la valoración final la tiene un consultor independiente", destaca Osborne.
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