Un crisol es un material refractario usado para fundir y calcinar sustancias que requieren un alto grado de calor. El 1994 Antón Pont (Tàrrega 1934, Borges International Grupo) fue el alma fundadora de la fundación Gresol Empresarial de la Catalunya Nova, de la que es presidente de honor, con el objetivo de desarrollo del tejido empresarial al territorio, y con una orientación a soluciones y resultados más que a las quejas.
El pasado 20 de octubre, en el tinglado 1 de el Serrallo (Port de Tarragona), levantado a finales del siglo XIX en el muelle de costa por el intercambio de mercancías, se hizo intercambio de conocimientos y experiencias en la XX Jornada Gresol, bajo el título Impulsando la economía, con 217 inscritos (20% mujeres), la inmensa mayoría "descorbatados".
Estaba prevista la asistencia de la Presidenta de la Diputació, del Alcalde y del consejero de empresa, pero los tres fueron sustituidos. Dicen que una vez es un hecho, dos casualidad, tres acción enemiga. ¿Son estas ausencias demostración del interés real que por nuestros políticos tienen los principales generadors de riqueza, es decir los empresarios? Entre los sustitutos hay que destacar a Quim Nin, vicepresidente de la diputación, que en un breve y claro parlamento dijo algo como "perdón porque los políticos a veces nos equivocamos, gracias por el esfuerzo empresarial, y por favor no desfallezcáis".
El actual presidente de Gresol, Emili Correig recuerda que la actividad empresarial es como una carrera de obstáculos
El actual presidente de Gresol, Emili Correig (Reus 1947, Perciber), recordó que la actividad empresarial es como una carrera de obstáculos: Brexit, covid, aumento precios energía y materias primeras, colapso logístico... ante la cual hay que tomar conciencia de la necesidad de encontrar solución en la complejidad.
Oriol Amat (UPF) no habló de economía sino de como aplicó las normas de Sant Benet (480-597) al ser llamado rector: servir más que mandar, ser querido más que temido, vida sana, cordura reposada, valentía, ponderación, discreción, meritocràcia, diálogo, paciencia, legitimidad y control externo. Al presentarlo, Miquel Ángel Fuster (presidente del CEC en Tarragona), dijo que "la economía es la ciencia y arte de gestionar recursos escasos para hacer frente a necesidades infinitas", el que es una buena definición sustitutiva de la más popular de "explicación de por qué hoy no ha sucedido el previsto ayer".
Me gustó mucho la presentación de en Josep Maria Cruset, presidente del Port de Tarragona, sobre "el Camp de Tarragona como Hub Logístico". El 90% de las mercancías se mueven por barco, y los puertos están saturados. Meritxell Bautista explicó "sin miedo a Goliat" su peculiar trayectoria personal hasta llegar a la manresana Fibrecat.
Los retos de la empresa familiar
Para mí, cada loco con su tema, el plato fuerte fue la mesa redonda moderada por Alfonso Chiner (IESE) sobre Empresa familiar, retos para el crecimiento y consolidación, con la participación de Eloi Planes (2a generación de Fluidra) y Simón Barceló (3a generación de Barceló Grupo). El maestro de ceremonias fue planteando diferentes cuestiones.
Respecto al crecimiento de la empresa familiar Planes dijo que el espíritu intrépido de los fundadores es el primer motor, al que se añade la voluntad de crear riqueza para las siguientes generaciones. Los primeros veinte años hicieron crecimiento orgánico con socios que aportaban; la entrada del Banco de Sabadell como socio temporal, para facilitar la salida de pequeños accionistas, hizo ver un otra valoración de los riesgos. Esto abrió la puerta al crecimiento inorgánico mediante adquisiciones hasta llegar a la "fusión" con Zodiac (2018), para entrar al mercado norteamericano; después de haber salido a bolsa (2007), con la consiguiente perdida parcial de control por las cuatro familias fundadoras. Barceló remarcó que el crecimiento tiene que ser voluntario, hay grandes pequeñas empresas extraordinarias. Estaban convencidos que ser más grandes los hace ser mejores. Los dos hermanos de la segunda generación hicieron un crecimiento continuo pero prudente, reinvirtiendo todos los beneficios, centrada en controlar todo. La tercera generación se abrió a alianzas con terceros, diferenciando propiedad inmobiliaria, que comparten, y gestión hotelera; iniciando el reparto de dividendos. Que en Fluidra han hecho 45 de sus 52 años de historia.
Respecto a la institucionalización de la empresa familiar, es decir de la separación de los roles de propiedad, gobierno y dirección, según Barceló un momento clave es el del relevo, en el que los predecesores se tienen que poder ir y los continuadores tienen que querer entrar. Tiene que ser un proceso planificado y ordenado. En la tercera generación son once primos con diferentes participaciones, lo que ha hecho necesario adaptar las mejores prácticas externas a su realidad, con un consejo de administración con asesoramiento externo, y compartir una visión: ser el grupo hotelero español más rentable y sólido. Han incorporado en los estatutos edades límites, por si acaso se pierde la generosidad de dejar a la siguiente generación. Planes remarcó esta generosidad por parte de predecesores que sintiéndose fuertes saben dar un paso al lado. Es importante que la siguiente generación acepte liderazgo, tenga visión compartida, transparencia, confianza, voluntad de evolución y de aceptar ayuda externa. Comentó que el cambio de sombreros propietario-directivo puede ser un poco esquizofrénico, y que estando en bolsa la empresa ya no depende de la familia sino de sí misma.
Chiner pidió como se supera el miedo al crecimiento de algunos socios. Barceló respondió que la continuidad de la empresa y la solidez del balance tiene que estar por encima del crecimiento; se tiene que ser creativo sin hipotecar el futuro; han pasado de un Ebdita (beneficios más amortizaciones) de 40 millones en el 2000 a 350 en el 2019, sin deuda. Según Llanuras la salida a bolsa permite ser algo más arriesgados, con balance equilibrado, puesto que los socios tienen más fácil diversificar. Barceló comentó que ellos en todo caso saldrán a bolsa si lo quiere la cuarta generación.
"No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, son difíciles porque no nos atrevemos"
Para superar el reto del hecho que la familia no pierda "el expertis" del negocio al dejar el día a día Planes indicó la gran suerte que les va a suponer haber vivido la empresa desde dentro, obteniendo una visión real del negocio, con un mentor que fue clave. Para Barceló la obligación de trabajar en verano de joven no le aportó nada; "ser el hijo del amo es cojonudo, pero una putada, dificulta las relaciones". Estas respuestas son una muestra del dicho que "cada uno explica el mercado según le ha ido".
Como tenía otros compromisos previos por la tarde, me perdí las sesiones de la tarde, después de escuchar el cierre de la mesa redonda por Chiner con el dicho de Seneca de que "no nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, son difíciles porque no nos atrevemos".