Tuve la suerte y el privilegio de formar parte del equipo que puso en marcha la UOC, la primera universidad virtual del mundo, un proyecto imposible que salió adelante porque al frente estaba Gabriel Ferraté y con él, todo era posible. Aunque mi formación es humanista, mis primeras responsabilidades en la UOC fueron en el ámbito de la tecnología, y con un equipo formidable pusimos en marcha un entorno virtual en el que llevar a cabo la docencia universitaria. Era el año 1995 y no había nada parecido en el mundo, ni en Estados Unidos ni en ninguna otra parte, y venían de todas partes a mirárselo, también de China. A ese entorno virtual le llamamos Campus Virtual y mereció toda una retahíla de premios.
Unos años después me propusieron dejar mis responsabilidades en el área de sistemas y que me incorporara como adjunto a la gerencia, dejando la mirada más técnica para entrar ya de lleno en el mundo de la gestión, todo un nuevo universo para mi. Por suerte, ahí estaba Carles Esquerré, una persona con experiencia y una completa formación en gestión que me dedicó mucho tiempo y mucha paciencia. Él me empezó a hablar de gestión de la calidad, procesos de innovación, cuadros de mando integrales, gestión del cambio, desarrollo de talento, mapas de alianzas, planificación estratégica y un montón de cosas que ahora me pueden parecer cotidianas pero que en ese momento me exigieron poner mucha atención para irlas entendiendo y asimilando.
Uno de los primeros ejercicios que me propuso Esquerré fue analizar el entorno de la UOC. Cuando me preguntó quién formaba parte del entorno de la UOC le contesté que el alumnado, el profesorado, el personal de gestión, el rectorado y el equipo de dirección, el patronato… y cuando él me dijo que quizás también había políticos, le dije que no. Cuando me preguntó si los empresarios catalanes, le dije que no. Cuando me preguntó si las otras universidades, le dije que no. Si las multinacionales tecnológicas, le dije que no. Si los jueces y los legisladores, le dije que no. Le argumenté que en ese momento fundacional nosotros nos habíamos hecho nuestro propio entorno a medida, y que ningún juez nos vendría a decir cómo debía ser. Él me dijo que le sorprendía mi punto de vista, pero que le parecía interesante y le hacía pensar.
Necesitamos equipos más mezclados, que combinen diferentes experiencias, diferentes lenguajes y diferentes puntos de vista
Unos días después descubrimos que no estábamos hablando con el mismo lenguaje. Para mi, el entorno de la UOC era el Campus Virtual y, para él, el entorno era todo el ecosistema social, político y económico del país. En argot informático, Windows es un entorno, mientras que en argot de gestión, el entorno es el ecosistema, el ambiente en el que debes sacar adelante un proyecto. Podríamos llamarlo las condiciones de entorno. Mientras él hablaba de si los jueces podían declarar ilegal nuestro proyecto, yo le decía que difícilmente tendrían nada que decir sobre cómo debía ser nuestro entorno informático. Este equívoco, que ahora puede parecer ridículo y fácil de detectar y evitar, duró unos cuantos días, pero lejos de ser absurdo resultó muy inspirador, tanto para él como para mí. Yo jamás me había planteado condicionantes jurídicos en el diseño de las interfaces de la universidad virtual y él quizás no se había planteado la irreverencia de prescindir del riesgo jurídico a la hora de tomar ciertas decisiones.
Lo que aprendí allí es que necesitamos equipos más mezclados, que combinen distintas experiencias, distintos lenguajes y diferentes puntos de vista. Necesitamos mezclar no solo personas de distintas disciplinas de conocimiento, sino también de distintos ámbitos culturales. Afrontamos retos complejos: cambio climático, crisis migratorias, populismos, envejecimiento de la población… que superan los límites de cualquier disciplina y exigen una mayor colaboración entre expertos de distintos ámbitos. Necesitamos traspasar nuestras fronteras y relacionarnos con el nuevo marco que no solo son Estados Unidos sino cada vez más también China, África, India y América Latina. La mezcla de ambos conceptos, la colaboración tanto entre disciplinas como entre culturas, es crítica para nuestro país. El futuro pasa por la interdisciplinariedad y cuando esta se logra el impacto aumenta en todas las dimensiones: científico, social, cultural y económico.
En nuestras organizaciones agrupamos las personas por especialidades, cuando ya conocemos la potencia de poner a trabajar juntas a una persona de marketing con una de tecnología y una legal
En nuestras organizaciones tenemos personas con diferentes especialidades, pero demasiado a menudo las organizamos precisamente agrupándolas por especialidades: marketing por un lado, sistemas por otro, legal por otro… cuando a estas alturas del partido ya conocemos la potencia de poner a trabajar juntas una persona de marketing con una de tecnología y una de legal. Han pasado 25 años y todavía estamos así en demasiados sitios. El siglo XXI llega a un ritmo desesperadamente lento.