Cuando se desencadena una crisis planetaria, como esta, que trastorna la actividad económica durante un periodo largo e incierto, se desarrollan cuatro fases. Durante la primera, los gobiernos tienen que buscar fondos de donde sea para impedir el destrozo general de empresas, por lo que, además de apoyar a los trabajadores, tienen que financiar también a las empresas por las pérdidas obligadas durante el cierre; los impuestos que pagamos todos obligan a la sociedad a soportar estos costes en su totalidad: son una inversión para mantener el tejido empresarial. En la segunda, el sector público y el sector privado deben implantar planes de innovación y reestructuración para adelantarse al nuevo escenario del desconfinamiento y la pospandemia. La tercera, como las crisis son buenas para desterrar a quien es poco competitivo, tiene que ver con la implantación de unos programas de salida digna para todas aquellas empresas que no serán capaces de sobrevivir. Y la cuarta es que cada empresario tiene que idear particularmente qué modelo de negocio implanta para ser activo en la nueva fase, ganando más dinero, pagando los impuestos y disfrutando del liderazgo en la creación de empleo y riqueza social. Las tres primeras corresponden principalmente al sector público –y, más adelante, buscaremos la mejor forma de pagar la deuda- y la última, al bolsillo de cada empresario.
Muchos gobiernos no son capaces de hacer frente a las exigencias de las tres primeras fases por varios motivos: mala planificación de los recursos, incapacidad de identificar los riesgos posibles –como esta pandemia-, imprevisión en la gestión de estas excepciones o, simplemente, verse sobrepasados por las circunstancias. Pues bien, aunque los gobiernos no cumplan con su trabajo total o parcialmente en las tres primeras fases, un empresario -comerciante, hotelero, restaurador o de cualquier sector- tiene que dedicar tiempo a exigir su cumplimiento. A la vez, sin embargo, tiene que aplicarse en desarrollar la cuarta fase, es decir, pensar en la transformación del establecimiento para reinventar su posición en el inmediato futuro. Esfuerzo, por lo tanto, a la hora de reclamar y a la hora de reinventarse.
El agua al cuello
Alguien me dirá que si una persona se está a punto de ahogar, con el agua al cuello, no tiene ganas de pensar en nada; y menos, en el futuro. Es evidente que cuando uno está angustiado económicamente y psíquicamente reúne todas sus fuerzas para aquello más inmediato. Exige ayuda y ya está. De acuerdo, pero a pesar de esto, siempre hemos entendido la figura del empresario como la de un impulsor, un creador, un avanzado, con capacidad de enriquecerse generando riqueza a la sociedad que lo rodea. Esta dimensión, la conciencia de líder social, se convierte en inherente a su rol; al menos, desde los orígenes de la era industrial. Es evidente que un número importante de empresas no saldrán de esta crisis y hay que velar también por ellas (segunda fase). Son las que hace tiempos abandonaron el camino de la innovación, repitiendo fórmulas que iban bien entonces, pero con las que los nuevos clientes no están satisfechos u otros lo hacen mejor. Desaparece la magia cuando se deja de ser competitivo. Por precio. Por servicio. Por lugar de ubicación en la población. Por amplitud de gama. Por los valores a los que responden sus productos. Por el diseño. O por otros muchos aspectos. Pues bien, incluso en estas empresas que el mercado expulsa, los propietarios y directivos tienen que batallar para ganarse un futuro. Con la estructura empresarial actual o bien una nueva. De las crisis también aprenden los perdedores. Diríamos que la vocación empresarial no abandona y siempre se reaviva en otra configuración.
Los modelos de negocio tendrán menos que ver con "fabricar para vender" y mucho más con "gestionar clientes"
Mientras desaparecen muchas empresas, muchas tiendas, otros se refuerzan e ingresan para competir mejorando productos, valores, precios, servicios y satisfacciones. Las calles tendrán probablemente menos tiendas presenciales, pero las que seguirán abriendo cada mañana sus puertas estarán dotadas de contacto digital con los clientes a través de plataformas propias o ajenas donde se podrá comprar, exhibir, cotillear, jugar, intercambiar; y cerrarán el ciclo de la última milla a través de taquillas o riders voluntarios o profesionales que llevarán la mercancía a casa. Los modelos de negocio tendrán menos que ver con "fabricar para vender", con pesadas cadenas de valor, y mucho más con "gestionar clientes" (Kotler). Algunas tiendas se convertirán en puntos de recogida de pequeña o minúscula dimensión; otras, dispondrán de mayor espacio para la exhibición y el trato directo con los clientes; habrá menos individualidad y más diversidad en la personalización de cada oferta.
Liderar y emprender
No se puede decir que sea un buen momento para liderar o emprender. ¿O justamente tendríamos que decir lo contrario? Es en estos momentos cuando se demuestra el impulso; cada actor social se reafirma en su rol. Estamos hablando del espíritu empresarial que impulsa las nuevas iniciativas, que se avanza a los futuros, a las nuevas necesidades y aspiraciones para satisfacer, a las nuevas herramientas. Vemos mucho este espíritu en las grandes empresas, en las medianas y pequeñas, en los autónomos y en las startups de jóvenes ilusionados sin demasiados recursos, que centran sus esfuerzos en zonas de "océanos azules" (Kim y Mauborgne) o "compitiendo por el futuro" (Hamel y Prahalad).
Las crisis no se esperan. La evolución de los ciclos económicos depende de la interrelación entre el consumo, la inversión, el empleo, la producción y los tipos de interés, y se desarrollan cuando aparecen innovaciones tecnológicas, cambios demográficos, nuevas materias primas y precios distintos (Keynes). Pero hay circunstancias endógenas diversas, como por ejemplo las pandemias, que revolucionan y aceleran todas las tendencias y complican todavía más el escenario.
- "¿Qué hacemos?", nos preguntan empresarios de casi todos los sectores.
- "Teníamos", siguen, "planes en marcha que sirven ahora de muy poco".
Es ahora cuando las universidades tienen que demostrar su capacidad de movilizarse junto a los empresarios y las administraciones, y reafirmar su rol social
Siempre respondemos lo mismo: es verdad que los empresarios tienen que arriesgarse solos para atacar la cuarta fase de la que hablábamos, la de identificar el futuro. Pero para este recorrido se requieren anclajes a los que cogerse, aliados que los acompañen. Y el principal de estos anclajes es la universidad, entendida como centro de investigación, como generadora y transmisora del conocimiento, y como apoyo directo al intraemprendimiento, que hace posible que el conocimiento llegue al interior de las empresas. Esta integralidad alrededor de la transformación de las empresas no es exclusiva de la universidad, porque hay centros de innovación, empresas consultoras, consejeros, organismos corporativos y públicos, etc que acompañan a las empresas en este peregrinaje. Pero es ahora cuando las universidades (la universitas, entendida como la totalidad a la que se refería Ciceron) tienen que demostrar su capacidad de movilizarse junto a los empresarios y las administraciones, y reafirmar su rol social. Los objetivos en estos tiempos de pandemia y pospandemia son muy evidentes: cooperar en la identificación de los futuros y de las oportunidades; experimentar hipótesis, herramientas tecnológicas y estrategias para lograr certezas, donde la digitalización tiene una relevancia extraordinaria; documentar los nuevos modelos de negocio que sustenten la transformación; transmitir los conocimientos adquiridos a través de la formación permanente –aparte de hacerlo a otros niveles-, para que los empresarios sean capaces de aplicarlo; y cooperar para implementarlo en todas las áreas de las empresas.
En fin, se trata de abrir caminos y acompañar a las empresas en este permanente periplo hacia la innovación, que es la única que garantiza el éxito individual -empresa por empresa- y social.
