El lideratge actual ja no pot ser el mateix que el del segle XX. En un escenari de canvi profund i transversal, marcat per disrupcions constants i una crisi de valors, construir una visió compartida capaç de generar rumb i esperança esdevé més necessari que mai, segons apunta Carlos Royo, professor en el programa Executive MBA d’Esade i expert en lideratge amb propòsit.
Parla en aquesta entrevista de lideratge amb propòsit, un enfocament que té un pes destacat en aquest programa i que es concreta en un model que es basa en el desenvolupament d’un lideratge transformador. Així, el programa impulsa professionals capaços de repensar la seva manera de treballar i liderar, amb una visió global i orientada a generar un impacte positiu real dins les organitzacions, tot integrant també un lideratge cooperatiu basat en la col·laboració i l’èxit compartit. Tot això s’emmarca en el programa Self-leadership d’Esade, que incorpora recursos, investigació i bibliografia especialitzada per construir una comunitat de líders que comparteixen una mirada pròpia del món i d’ells mateixos, amb un esperit profundament arrelat en l’enfocament jesuïta que defineix l’escola de negocis.
En aquest marc, on el lideratge es construeix des de l’autoconeixement i la responsabilitat individual, s’obre una pregunta clau sobre el paper de la consciència personal en la presa de decisions empresarials.
Fins a quin punt dominar l’autoconsciència (self-awareness) és clau per prendre bones decisions al negoci
D’entrada, el lideratge amb propòsit és una peça molt angular dins del programa Executive MBA d’Esade. No és un element accessori, sinó central, fins al punt que s’hi destinen set sessions i unes 35 hores específiques, a més de quatre sessions de coaching individual per participant. Hi ha, per tant, una inversió molt clara en temps i recursos. Dit això, les investigacions que estem duent a terme i els intercanvis amb els estudiants mostren que la gran diferència no es troba en allò que es decideix, sinó en com es decideix i en fins a quin punt els valors i principis del directiu es veuen interpel·lats en cada decisió. Insistim en el fet que l’autoconeixement està directament vinculat amb la sostenibilitat directiva: com més et coneixes, més possibilitats tens d’exercir un lideratge que s’adapti als canvis i sigui eficient.
Com ajuda l’Executive MBA d’Esade a exercir un lideratge amb propòsit que ens permeti dominar l’autoconsciència?
En el programa també acostumem a dir que l’entorn canvia moltíssim i que continuarà canviant. Per això, al MBA es dedica molt de temps a treballar amb entorns canviants, però hi ha una part igualment essencial que cal reforçar: els valors. La introspecció implica identificar quins principis són inamovibles perquè responen a l’essència directiva i quins elements, en canvi, han d’adaptar-se en funció dels entorns canviants. En aquest sentit, que l’estudiant d’un MBA entengui la diferència entre el que és adaptable i el que és vinculat als principis bàsics és fonamental, i és precisament per aquí per on pivota tot l’enfocament de l’autoconeixement.
En aquest sentit, podem assegurar que la cèlebre frase, els líders no neixen, es fan, és certa? En quina mesura l’Executive MBA d’Esade és una eina fonamental per construir la personalitat de lideratge en les persones?
Nosaltres treballem amb moltes eines d’autoconeixement: anàlisi de personalitat en cinc factors, treball sobre valors, identificació de motivacions bàsiques, si són d’assoliment, de poder o d’afiliació, entre d’altres. A partir d’aquest conjunt d’eines, cada directiu construeix la seva essència directiva i identifica els seus propis patrons de lideratge.
I creiem que el líder es desenvolupa i no neix, perquè en funció dels potencials vinculats a aquests valors podràs exercir un estil de lideratge o un altre. Òbviament, hauràs de conèixer altres estils per ser el més adaptable possible, però és la teva essència la que marca l’estil de lideratge.
Per exemple, una persona amb un perfil més introvertit, amb un caràcter molt responsable i una mentalitat estable, pot perfectament desenvolupar un estil de lideratge compatible amb la direcció d’equips. Lògicament, haurà de desenvolupar la capacitat de relacionar-se… Això són competències i habilitats que s’entrenen, però la seva essència estarà en el one-to-one. Es desenvoluparà molt millor en una entrevista individual que en una reunió massiva.
Com es pot integrar l’autoconeixement en el dia a dia d’un directiu que ha de prendre decisions ràpides en entorns d’alta pressió?
Té molt a veure amb posar-se a prova en diferents àmbits, especialment en l’autoregulació emocional. Hi ha aspectes de l’autoconeixement que estan directament relacionats amb la gestió de l’estrès, la pressió o l’ansietat, molt presents avui dia.
Les persones que es coneixen són capaces de fer els seus propis autodiagnòstics: saben quan poden exigir-se més i quan han d’exigir-se menys, saben posar límits i prendre decisions en entorns durs i exigents. També saben quan han de fer un parèntesi, quan han de prémer més l’accelerador o quan han de reduir el ritme.
Tenen eines per resistir en moments de molta pressió i, alhora, saben cuidar-se quan s’està arribant al límit. Tot això té molt a veure amb l’autoconeixement. En conjunt, té implicacions directes en la salut mental, però també en la qualitat de les relacions amb equips, clients i entorn, i en la manera com es prenen decisions.
A més, l’autoconeixement també es posa en joc en la presa de decisions vinculades als valors. El directiu ha de ser conscient de quan està prenent decisions que poden entrar en conflicte amb els seus principis, fins a quin punt pot assumir-ho i durant quant de temps.
En el programa de màster invertim, fins i tot, una sessió sencera en els trade-offs, és a dir, les eleccions vitals. En qualsevol trajectòria personal i professional hi ha decisions, canvis de país, de feina o de projecte, en què sempre hi ha coses a les quals es renuncia i altres que s’accepten. És impossible que totes estiguin alineades al 100% amb els interessos o valors. Això té molt a veure amb l’autoconeixement d’una persona. Com més et coneixes, més capacitat tens de prendre decisions conscients. Aquesta consciència és la que pot fer que, al cap de 15 o 20 anys, trobis un sentit coherent a la teva vida, perquè és la que ha anat guiant decisions més o menys encertades, però alineades amb el coneixement que tens de tu mateix.
Com es pot transformar aquest autoconeixement en un lideratge amb propòsit que guiï les decisions estratègiques del directiu?
Dediquem també dues sessions a treballar l’essència directiva i la visió personal. Es treballa a partir de la visió personal del directiu. Creiem que tot directiu hauria d’elaborar la seva missió personal. S’inverteix molt de temps en les visions corporatives: cap a on va l’empresa, què esperem de l’empresa en deu anys, com ens agradaria ser vistos pel client, el consumidor, etc. Però, de vegades, s’inverteix poc en aquest mateix procés en l'àmbit personal.
Per això, en el nostre programa es demana als participants que, amb una visió a deu anys, reflexionin sobre com els agradaria que fossin les seves relacions amb la família, amb l’entorn laboral, amb la societat, amb la seva salut o amb les seves finances. Aquest exercici permet construir un escenari que ajuda les persones a començar a pensar en el seu propòsit. Quan ens projectem a deu anys, el que es busca no és trobar una resposta a totes les preguntes, sinó veure quin és el nivell d’alineament entre els valors i la pròpia vida.
Això es treballa a través d’un escrit, La meva visió personal en deu anys, que connecta molt clarament els participants amb el seu propòsit, perquè no hi ha dues visions iguals.
Per què el lideratge amb propòsit és cada vegada més rellevant en el context empresarial actual?
El lideratge amb propòsit es construeix a partir de la coherència entre allò que una persona és, allò que fa i l’impacte que genera al seu entorn, tant a través de la seva vida com de les empreses on ha treballat i de la petjada que ha deixat. En aquest sentit, en la mesura que una persona identifica el seu propòsit, pot començar a construir un llegat.
En la mesura en què una persona té un propòsit vital, pot tenir un llegat més clar. Al cap i a la fi, això es concreta en què, si descobreixo que el meu propòsit està relacionat, per exemple, amb la connexió entre la tecnologia i les persones, això al llarg dels pròxims 20 o 25 anys es pot traduir en rols diferents per materialitzar-se al llarg de la seva carrera: treballant en una empresa tecnològica que em connecti amb recursos humans, però d’aquí a deu anys potser estic en un context diferent o, d’aquí a quinze, potser soc business angel d’startups que ajuden els joves a connectar tecnologia amb les persones. És a dir, el propòsit pot tenir diferents formes de fer-se tangible, però en el fons sempre hi ha d’haver una pulsió. En aquest punt entrem nosaltres, a ajudar-los a descobrir les pulsions que els mouen, i això, a l’hora de dirigir-se i dirigir, entenem que és fonamental.
Com influeix el lideratge amb propòsit en la motivació, el compromís i el rendiment dels equips?
Hi ha evidència molt clara en aquest sentit. Diverses investigacions ho demostren, com per exemple un estudi molt conegut que va analitzar més de 180 equips per identificar quins factors expliquen un alt rendiment.
D’aquest estudi se’n van extreure cinc elements clau. El primer és la seguretat psicològica, és a dir, que les persones se sentin còmodes dins l’equip. El segon és la claredat en les normes, els objectius i l’estructura, és a dir, saber què s’espera de cadascú. El tercer és la confiabilitat, la confiança entre els membres de l’equip.
Però els dos últims factors són especialment rellevants en relació amb el propòsit. Un té a veure amb l’impacte: fins a quin punt les persones perceben que allò que fan té un impacte real en la societat o en el client. L’altre té a veure amb el significat: fins a quin punt el treball que fan té sentit per a elles mateixes.
Això porta a una conclusió molt clara: dels factors analitzats, dos dels que tenen més pes en el rendiment dels equips estan directament vinculats al propòsit. Les persones es mobilitzen no només per objectius o resultats, sinó pel significat que donen al que fan.
De quina manera un programa com l’Executive MBA d’Esade ajuda a definir i consolidar un lideratge alineat amb valors i propòsit?
L’Executive MBA d’Esade és un programa pensat com un procés de transformació, especialment dirigit a directius que es troben en una etapa vital molt concreta, habitualment entre els 35 i els 45 anys, quan comencen a assumir posicions de responsabilitat o de middle management.
Aquesta etapa acostuma a anar acompanyada de canvis importants en l’àmbit personal: la gent es casa, té fills, canvia d’empresa… En aquesta dècada hi ha molt moviment vital. Això té molt sentit quan s’acompanya d’un programa de transformació amb elements que tenen a veure amb el descobriment d’un mateix. És en aquest moment quan les persones estan fent canvis molt importants en la seva vida, i l’autoconeixement i el propòsit tenen un efecte molt transversal en un programa com l’MBA d’Esade. Que una persona adquireixi una nova dimensió sobre si mateixa li configura també unes possibilitats, tant en l'àmbit empresarial com personal, diferents.
Com impacta en la pràctica diària d’un directiu el fet d’haver desenvolupat un lideratge alineat amb valors i propòsit després d’un Executive MBA com el d’Esade?
L’impacte es veu en diferents àmbits del dia a dia del directiu. Un dels més clars és la capacitat d’influència ascendent. Molts participants prenen consciència que poden intervenir en espais com comitès de direcció i que la seva opinió és tinguda en compte. Aquesta capacitat d’influència es construeix tant des de l’estratègia com des de l’autoconeixement, que dona seguretat i claredat a l’hora d’aportar valor en aquests entorns.
Un altre àmbit és la gestió d’equips. Es produeix una transició clara entre una mentalitat tècnica, centrada a fer, i una mentalitat de mànager, centrada a fer que altres facin. Això implica un canvi de rol cap a la facilitació, l’acompanyament i el suport. No es tracta de deixar de fer, sinó d’entendre que la funció principal passa a ser ajudar els altres a fer millor la seva feina. Aquest canvi només és possible quan hi ha un treball previ i es produeix una transformació de la mentalitat.
També hi ha un altre impacte important: el programa t’obre la mirada. Incorpora experiències internacionals al Japó o a Dubai que permeten trencar estereotips i ampliar la visió sobre com funciona el món, ajudant els directius a veure’l d’una forma més global i a replantejar-se noves possibilitats, qüestionant allò que donaven per fet.
Fins a quin punt, el futur del lideratge passa per l’autoconeixement i en exercir un lideratge amb propòsit?
El recorregut és total. En el context actual, es parla d’una certa crisi de valors i es viuen múltiples disrupcions: tecnològiques, geopolítiques, amb un canvi evident de l’ordre internacional, generacionals, amb una bretxa creixent entre generacions, i també en la manera de treballar dins les organitzacions. Tot això fa que es qüestioni pràcticament de soca-rel tot allò que fins ara donava estabilitat. Estem davant d’un canvi absolutament transversal.
Què ens pot unir? Segurament, el que ens pot unir és una visió compartida. Des d’un punt de vista individual, jo tinc una visió que comparteixo amb la meva família; en l’àmbit organitzatiu, en tinc una altra que comparteixo amb els meus col·laboradors i stakeholders, i a partir d’aquí podem generar un rumb. També tinc una visió respecte a la societat a la qual pertanyo i, d’alguna manera, li retorno quelcom. Tot això fa que, quan una persona s’enfoca en una visió, per molt disruptiva que sigui, sempre es generi esperança, i això és un element fonamental en un temps de crisi de valors i de qüestionaments tan profunds com els que s’estan produint ara.
Per això, el lideratge amb propòsit i amb impacte no només té tot el sentit, sinó que forma part de l’ADN de la nostra escola de negocis. Dediquem molt de temps, recursos i energia a generar espais perquè els alumnes puguin treballar precisament tot això.