El liderazgo actual ya no puede ser el mismo que el del siglo XX. En un escenario de cambio profundo y transversal, marcado por disrupciones constantes y una crisis de valores, construir una visión compartida capaz de generar rumbo y esperanza se vuelve más necesario que nunca, según apunta Carlos Royo, profesor en el programa Executive MBA de Esade y experto en liderazgo con propósito.
Habla en esta entrevista de liderazgo con propósito, un enfoque que tiene un peso destacado en este programa y que se concreta en un modelo que se basa en el desarrollo de un liderazgo transformador. Así, el programa impulsa profesionales capaces de repensar su manera de trabajar y liderar, con una visión global y orientada a generar un impacto positivo real dentro de las organizaciones, integrando también un liderazgo cooperativo basado en la colaboración y el éxito compartido. Todo esto se enmarca en el programa Self-leadership de Esade, que incorpora recursos, investigación y bibliografía especializada para construir una comunidad de líderes que comparten una mirada propia del mundo y de ellos mismos, con un espíritu profundamente arraigado en el enfoque jesuita que define la escuela de negocios.
En este marco, donde el liderazgo se construye desde el autoconocimiento y la responsabilidad individual, se abre una pregunta clave sobre el papel de la conciencia personal en la toma de decisiones empresariales.
Hasta qué punto dominar la autoconciencia (self- awareness) es clave para tomar buenas decisiones en el negocio
De entrada, el liderazgo con propósito es una pieza muy angular dentro del programa Executive MBA de Esade. No es un elemento accesorio, sino central, hasta el punto de que se le destinan siete sesiones y unas 35 horas específicas, además de cuatro sesiones de coaching individual por participante. Hay, por lo tanto, una inversión muy clara en tiempo y recursos. Dicho esto, las investigaciones que estamos llevando a cabo y los intercambios con los estudiantes muestran que la gran diferencia no se encuentra en qué se decide, sino en cómo se decide y en hasta qué punto los valores y principios del directivo se ven interpelados en cada decisión. Insistimos en el hecho de que el autoconocimiento está directamente vinculado con la sostenibilidad directiva: cuanto más te conoces, más posibilidades tienes de ejercer un liderazgo que se adapte a los cambios y sea eficiente.
¿Cómo ayuda el Executive MBA de Esade a ejercer un liderazgo con propósito que nos permita dominar la autoconciencia?
En el programa también solemos decir que el entorno cambia muchísimo y que continuará cambiando. Por eso, al MBA se dedica mucho tiempo a trabajar con entornos cambiantes, pero hay una parte igualmente esencial que hay que reforzar: los valores. La introspección implica identificar qué principios son inamovibles porque responden a la esencia directiva y qué elementos, en cambio, deben adaptarse en función de los entornos cambiantes. En este sentido, que el estudiante de un MBA entienda la diferencia entre aquello adaptable y aquello vinculado a los principios básicos es fundamental, y es precisamente por aquí por donde pivota todo el enfoque del autoconocimiento.
En este sentido, ¿podemos asegurar que la célebre frase, los líderes no nacen, se hacen, es cierta? ¿En qué medida el Executive MBA de Esade es una herramienta fundamental para construir la personalidad de liderazgo en las personas?
Nosotros trabajamos con muchas herramientas de autoconocimiento: análisis de personalidad en cinco factores, trabajo sobre valores, identificación de motivaciones básicas, si son de logro, de poder o de afiliación, entre otras. A partir de este conjunto de herramientas, cada directivo construye su esencia directiva e identifica sus propios patrones de liderazgo.
Y creemos que el líder se desarrolla y no nace, porque en función de los potenciales vinculados a estos valores podrás ejercer un estilo de liderazgo u otro. Obviamente, deberás conocer otros estilos para ser lo más adaptable posible, pero es tu esencia la que marca el estilo de liderazgo.
Por ejemplo, una persona con un perfil más introvertido, con un carácter muy responsable y una mentalidad estable, puede perfectamente desarrollar un estilo de liderazgo compatible con la dirección de equipos. Lógicamente, tendrá que desarrollar la capacidad de relacionarse… Esto son competencias y habilidades que se entrenan, pero su esencia estará en el one-to-one. Se desarrollará mucho mejor en una entrevista individual que en una reunión masiva.
¿Cómo se puede integrar el autoconocimiento en el día a día de un directivo que debe tomar decisiones rápidas en entornos de alta presión?
Tiene mucho que ver con ponerse a prueba en diferentes ámbitos, especialmente en la autorregulación emocional. Hay aspectos del autoconocimiento que están directamente relacionados con la gestión del estrés, la presión o la ansiedad, muy presentes hoy en día.
Las personas que se conocen son capaces de hacer sus propios autodiagnósticos: saben cuándo pueden exigirse más y cuándo deben exigirse menos, saben poner límites y tomar decisiones en entornos duros y exigentes. También saben cuándo deben hacer un paréntesis, cuándo deben apretar más el acelerador o cuándo deben reducir el ritmo.
Tienen herramientas para resistir en momentos de mucha presión y, a la vez, saben cuidarse cuando se está llegando al límite. Todo esto tiene mucho que ver con el autoconocimiento. En conjunto, tiene implicaciones directas en la salud mental, pero también en la calidad de las relaciones con equipos, clientes y entorno, y en la manera como se toman decisiones.
Además, el autoconocimiento también se pone en juego en la toma de decisiones vinculadas a los valores. El directivo debe ser consciente de cuándo está tomando decisiones que pueden entrar en conflicto con sus principios, hasta qué punto puede asumirlo y durante cuánto tiempo.
En el programa de máster invertimos, incluso, una sesión entera en los trade-offs, es decir, las elecciones vitales. En cualquier trayectoria personal y profesional hay decisiones, cambios de país, de trabajo o de proyecto, en las que siempre hay cosas a las que se renuncia y otras que se aceptan. Es imposible que todas estén alineadas al 100% con los intereses o valores. Esto tiene mucho que ver con el autoconocimiento de una persona. Cuanto más te conoces, más capacidad tienes de tomar decisiones conscientes. Esta conciencia es la que puede hacer que, al cabo de 15 o 20 años, encuentres un sentido coherente a tu vida, porque es la que ha ido guiando decisiones más o menos acertadas, pero alineadas con el conocimiento que tienes de ti mismo.
¿Cómo se puede transformar este autoconocimiento en un liderazgo con propósito que guíe las decisiones estratégicas del directivo?
Dedicamos también dos sesiones a trabajar la esencia directiva y la visión personal. Se trabaja a partir de la visión personal del directivo. Creemos que todo directivo debería elaborar su misión personal. Se invierte mucho tiempo en las visiones corporativas: hacia dónde va la empresa, qué esperamos de la empresa en diez años, cómo nos gustaría ser vistos por el cliente, el consumidor, etc. Pero, a veces, se invierte poco en este mismo proceso a nivel personal.
Por eso, en nuestro programa se pide a los participantes que, con una visión a diez años, reflexionen sobre cómo les gustaría que fueran sus relaciones con la familia, con el entorno laboral, con la sociedad, con su salud o con sus finanzas. Este ejercicio permite construir un escenario que ayuda a las personas a empezar a pensar en su propósito. Cuando nos proyectamos a diez años, lo que se busca no es encontrar una respuesta a todas las preguntas, sino ver cuál es el nivel de alineación entre los valores y la propia vida.
Esto se trabaja a través de un escrito, Mi visión personal en diez años, que conecta muy claramente a los participantes con su propósito, porque no hay dos visiones iguales.
¿Por qué el liderazgo con propósito es cada vez más relevante en el contexto empresarial actual?
El liderazgo con propósito se construye a partir de la coherencia entre aquello que una persona es, aquello que hace y el impacto que genera en su entorno, tanto a través de su vida como de las empresas donde ha trabajado y de la huella que ha dejado. En este sentido, en la medida en que una persona identifica su propósito, puede empezar a construir un legado.
En la medida en que una persona tiene un propósito vital, puede tener un legado más claro. Al fin y al cabo, esto se concreta en que, si descubro que mi propósito está relacionado, por ejemplo, con la conexión entre la tecnología y las personas, esto a lo largo de los próximos 20 o 25 años se puede traducir en roles diferentes para materializarse a lo largo de su carrera: trabajando en una empresa tecnológica que me conecte con recursos humanos, pero de aquí a diez años quizás estoy en un contexto diferente o, de aquí a quince, quizás soy business angel de startups que ayudan a los jóvenes a conectar tecnología con las personas. Es decir, el propósito puede tener diferentes formas de hacerse tangible, pero en el fondo siempre debe haber una pulsión. En este punto entramos nosotros, a ayudarles a descubrir las pulsiones que les mueven, y esto, a la hora de dirigirse y dirigir, entendemos que es fundamental.
¿Cómo influye el liderazgo con propósito en la motivación, el compromiso y el rendimiento de los equipos?
Hay evidencia muy clara en este sentido. Diversas investigaciones lo demuestran, como por ejemplo un estudio muy conocido que analizó más de 180 equipos para identificar qué factores explican un alto rendimiento.
De este estudio se extrajeron cinco elementos clave. El primero es la seguridad psicológica, es decir, que las personas se sientan cómodas dentro del equipo. El segundo es la claridad en las normas, los objetivos y la estructura, es decir, saber qué se espera de cada uno. El tercero es la confiabilidad, la confianza entre los miembros del equipo.
Pero los dos últimos factores son especialmente relevantes en relación con el propósito. Uno tiene que ver con el impacto: hasta qué punto las personas perciben que aquello que hacen tiene un impacto real en la sociedad o en el cliente. El otro tiene que ver con el significado: hasta qué punto el trabajo que hacen tiene sentido para ellas mismas.
Esto lleva a una conclusión muy clara: de los factores analizados, dos de los que tienen más peso en el rendimiento de los equipos están directamente vinculados al propósito. Las personas se movilizan no solo por objetivos o resultados, sino por el significado que dan a lo que hacen.
¿De qué manera un programa como el Executive MBA de Esade ayuda a definir y consolidar un liderazgo alineado con valores y propósito?
El Executive MBA de Esade es un programa pensado como un proceso de transformación, especialmente dirigido a directivos que se encuentran en una etapa vital muy concreta, habitualmente entre los 35 y los 45 años, cuando empiezan a asumir posiciones de responsabilidad o de middle management.
Esta etapa suele ir acompañada de cambios importantes en el ámbito personal: la gente se casa, tiene hijos, cambia de empresa… En esta década hay mucho movimiento vital. Esto tiene mucho sentido cuando se acompaña de un programa de transformación con elementos que tienen que ver con el descubrimiento de uno mismo. Es en este momento cuando las personas están haciendo cambios muy importantes en su vida, y el autoconocimiento y el propósito tienen un efecto muy transversal en un programa como el MBA de Esade. Que una persona adquiera una nueva dimensión sobre sí misma le configura también unas posibilidades, tanto a nivel empresarial como personal, diferentes.
9.- ¿Cómo impacta en la práctica diaria de un directivo el hecho de haber desarrollado un liderazgo alineado con valores y propósito después de un Executive MBA como el de Esade?
El impacto se ve en diferentes ámbitos del día a día del directivo. Uno de los más claros es la capacidad de influencia ascendente. Muchos participantes toman conciencia de que pueden intervenir en espacios como comités de dirección y que su opinión es tenida en cuenta. Esta capacidad de influencia se construye tanto desde la estrategia como desde el autoconocimiento, que da seguridad y claridad a la hora de aportar valor en estos entornos.
Otro ámbito es la gestión de equipos. Se produce una transición clara entre una mentalidad técnica, centrada en hacer, y una mentalidad de mánager, centrada en hacer que otros hagan. Esto implica un cambio de rol hacia la facilitación, el acompañamiento y el apoyo. No se trata de dejar de hacer, sino de entender que la función principal pasa a ser ayudar a los demás a hacer mejor su trabajo. Este cambio solo es posible cuando hay un trabajo previo y se produce una transformación de la mentalidad.
También hay otro impacto importante: el programa te abre la mirada. Incorpora experiencias internacionales en Japón o en Dubái que permiten romper estereotipos y ampliar la visión sobre cómo funciona el mundo, ayudando a los directivos a verlo de una forma más global y a replantearse nuevas posibilidades, cuestionando aquello que daban por hecho.
Hasta qué punto, el futuro del liderazgo pasa por el autoconocimiento y en ejercer un liderazgo con propósito?
El recorrido es total. En el contexto actual, se habla de una cierta crisis de valores y se viven múltiples disrupciones: tecnológicas, geopolíticas, con un cambio evidente del orden internacional, generacionales, con una brecha creciente entre generaciones, y también en la manera de trabajar dentro de las organizaciones. Todo esto hace que se cuestione prácticamente de raíz todo aquello que hasta ahora daba estabilidad. Estamos ante un cambio absolutamente transversal.
¿Qué nos puede unir? Seguramente, lo que nos puede unir es una visión compartida. Desde un punto de vista individual, yo tengo una visión que comparto con mi familia; en el ámbito organizativo, tengo otra que comparto con mis colaboradores y stakeholders, y a partir de aquí podemos generar un rumbo. También tengo una visión respecto a la sociedad a la cual pertenezco y, de alguna manera, le devuelvo algo. Todo esto hace que, cuando una persona se enfoca en una visión, por muy disruptiva que sea, siempre se genere esperanza, y esto es un elemento fundamental en un tiempo de crisis de valores y de cuestionamientos tan profundos como los que se están produciendo ahora.
Por eso, el liderazgo con propósito y con impacto no solo tiene todo el sentido, sino que forma parte del ADN de nuestra escuela de negocios. Dedicamos mucho tiempo, recursos y energía a generar espacios para que los alumnos puedan trabajar precisamente todo esto.