Vivim en una època de transformacions accelerades. La digitalització, la intel·ligència artificial i la convergència entre tecnologies físiques, digitals i biològiques pròpies de la 4a Revolució Industrial han deixat de ser tendències futures per convertir-se ja en condicions de l’entorn en què operen i competeixen avui les empreses.
Tot i això, aquesta mirada sovint centrada en la tecnologia eclipsa un dels desafiaments més profunds i menys tangibles del management en l’era de les tecnologies emergents: la capacitat de les organitzacions per adaptar la seva cultura, el seu lideratge i la seva estructura al nou entorn de canvi continu.
Com ja advertia el futuròleg Alvin Toffler als anys 70 en la seva obra Future Shock, el vertigen del canvi tecnològic provocaria una crisi d’adaptació. El veritable repte de la 4a Revolució Industrial no és tecnològic, sinó cultural. La millor prova d’això són els processos de transformació liderats des de l’eficiència tecnològica que xoquen amb cultures rígides, lideratges obsolets i equips sense eines per gestionar emocionalment el canvi.
Els processos de transformació liderats des de l’eficiència tecnològica xoquen amb cultures rígides, lideratges obsolets i equips sense eines per gestionar emocionalment el canvi
En aquest context, emergeix la importància de formes de liderar coherents amb les condicions del nou entorn com la que suggereix el lideratge transformacional, un estil de liderar que es caracteritza per la seva capacitat d’inspirar, mobilitzar, generar compromís i posar les persones al centre per contribuir a generar propòsits compartits i promoure entorns de confiança, innovació i desenvolupament.
Aquest tipus de lideratge es fonamenta en quatre dimensions clau, conegudes com les 4 I del lideratge transformacional. Aquestes quatre dimensions afavoreixen que l’exercici de liderar no es limiti només a dirigir equips cap a la consecució d’objectius comuns, sinó que esdevingui una eina de transformació de cultures i d’estimulació emocional a través de l’apel·lació a la sensació de valor i de sentit de cada persona.
- La influència idealitzada, que fa del líder un referent ètic i de confiança.
- La motivació inspiradora, que articula una visió il·lusionadora i mobilitzadora.
- L’estimulació intel·lectual, que fomenta la creativitat i el pensament crític dels equips.
- I la consideració individualitzada, que posa el focus en el desenvolupament personal de cada membre de l’organització.
Tanmateix, liderar persones implica gestionar emocions. I en processos de canvi, les emocions —especialment la por, la inseguretat i la resistència— afloren amb força. En aquest sentit, la intel·ligència emocional esdevé una competència imprescindible per a qualsevol organització que vulgui adaptar-se de manera sostinguda al canvi.
Una organització emocionalment intel·ligent és aquella que entén i acompanya les reaccions humanes al canvi, que construeix espais segurs per a l’expressió emocional, que fomenta la confiança i el suport mutu. Quan la gestió emocional s’integra com a part del lideratge, es redueix la resistència i es multiplica el compromís.
Algunes claus que poden ser útils a tenir en compte per liderar en l’actual entorn d’incertesa són:
- Trencar amb l’statu quo abans que sigui imprescindible: Anticipar-se als canvis quan encara s’està en una situació estable és clau per innovar amb solidesa i no només reaccionar quan la disrupció ja ha arribat.
- Crear una cultura que celebri l’aprenentatge i el risc: Només en entorns on l’error no es penalitza i les idees noves són benvingudes es pot estimular la innovació de manera sostenible.
- Promoure lideratges transformacionals en tots els nivells: El canvi s’impulsa des de dalt, però es consolida des de la base. Cal capacitar i empoderar líders en tots els àmbits de l’organització.
- Incorporar la intel·ligència emocional en la gestió: La capacitat de llegir, gestionar i acompanyar les emocions pròpies i alienes és clau per afavorir la convivència i facilitar l’adaptació.
- Articular una visió inspiradora i compartida: Els equips no es mouen per ordres, sinó per propòsits. Una visió clara i compartida mobilitza, genera sentit i cohesiona en moments de canvi.
La 4a Revolució Industrial no només transforma mercats i processos; transforma persones, rols i relacions. La capacitat d’adaptació —individual i col·lectiva— esdevé el principal avantatge competitiu en un context en què la tecnologia evoluciona més ràpidament que les estructures.
Per això, liderar avui no consisteix a controlar, sinó a donar sentit, inspirar i desenvolupar el talent humà. Les organitzacions que ho entenguin no només sobreviuran a la incertesa, sinó que hi prosperaran. La teoria de l'evolució de Darwin ens diu que no són les espècies més fortes les que sobreviuen, ni les més intel·ligents, sinó les que tenen més capacitat d'adaptació al canvi dins de l'entorn en el qual es troben. El context actual ens suggereix el mateix: el futur no serà dels qui millor dominin la tecnologia, sinó dels qui millor sàpiguen activar, cuidar i transformar la seva estratègia i el seu capital humà.
El futur no serà dels qui millor dominin la tecnologia, sinó dels qui millor sàpiguen activar, cuidar i transformar la seva estratègia i el seu capital humà
En paraules de Peter Drucker, “la cultura es menja l’estratègia per esmorzar”. I és que, perquè l’estratègia sobrevisqui al dinar, cal que el lideratge transformi la cultura abans que la incertesa ho faci per nosaltres. En definitiva, liderar en temps d’incertesa no és només adaptar-se, sinó atrevir-se a transformar.