Abans que arribi la fi del món hauríem de cremar totes les nostres naus per focalitzar-nos en allò que importa, tal com ens suggeria John Doerr a la seva cèlebre obra "Mesura allò que importa". En el passat, en un dels meus articles anteriors, havia plantejat la importància d'identificar les barreres que allunyen les empreses dels seus principals objectius estratègics. En aquestes línies intentaré compartir el que crec que la direcció per OKRS (objectius i resultats claus, de les sigles en anglès) pot aportar a una organització.
Primer de tot, més enllà dels casos d'èxit de la implantació d'aquest sistema a empreses com Intel, Google, Youtube o altres, és un fet que els OKRS han penetrat en el teixit i l'ADN de diverses organitzacions en múltiples sectors. Hi ha diferents accions que podem realitzar per afavorir un sistema d'OKR a la nostra companyia. La primera és focalitzar-nos en allò que realment importa. Amb més freqüència de la necessària, la recerca de l'excel·lència en les tasques del dia a dia hipoteca els reptes estratègics principals i ens fa perdre de vista els canvis fonamentals que estan succeint i que estan afectant el nostre negoci. Identificar quins són aquells aspectes als quals cal dedicar la major part de la nostra atenció és essencial. Però això no significa un èxit assegurat, ja que una de les claus d'un bon sistema d'OKR (entre moltes altres) és compartir la informació que obtenim de forma transparent i fer un seguiment periòdic adequat.
La segona aportació dels OKRS és l'alineació de les persones a l'estratègia. Un sistema d'OKRS s'articula en una estructura d'arbre on els resultats claus del Comitè de Direcció donen peu als objectius de l'equip de finances, per exemple. A continuació, podem visualitzar un exemple de l'aterratge dels OKRS:
Com hem esmentat anteriorment, el primer impacte és la capacitat d'alinear. El segon impacte és la precisió d'identificar els èxits, posar focus i tangibilitzar la nostra tracció. Moltes vegades una sèrie d'intangibles en management ens porten a escoltar allò de "no es pot mesurar", "el talent és un intangible" o "com mesurar l'excel·lència". Fa anys Koldo Saratxaga ens apretava amb allò de "el que no es pot mesurar no es pot millorar i, a més, es podreix". Això darrer és una cosa que a les organitzacions no ens podem permetre, i és per això que identificar de manera precisa si s'han assolit els objectius és un dels sants grials del management. A continuació, un exemple de com treballar un OKR amb precisió:
Hi ha diverses maneres d'identificar els resultats claus, i l'articulació en valors relatius n'és una. Aquest nivell de concreció ens facilita la tracció dels equips, la rendició de comptes i monitoritzar el nostre avenç. Alhora, fixa i exigeix mantenir un alt nivell d'excel·lència, ja que els equips es comprometen a metes concretes, en comptes de paroles.
En aquesta societat de la immediatesa i del que és abstracte, disposar d'un sistema d'objectius que fixi el rumb i dissenyi camins que ens portin a les metes facilitarà la subsistència i el creixement de les nostres organitzacions de cara al futur.