"No tenia necessitat de consol o direcció, perquè jo era enlloc, no fent res". Otessa Moshfegh relata el terror del fre, un fre radicalment imposat, a la seva primera novel·la El meu any de repòs i relaxació – amb el dol i la salut mental com a motivadors d'aquesta frenada. Quan és la direcció d'una empresa la que frena, però, les condicions són diferents. Les claus de la lentitud al més alt nivell empresarial són, pel consultor i doctor en Organització d'Empreses Gabriel Ginebra, qüestions com l'assertivitat, la delegació, el focus o la simplificació – qüestions que faciliten la vida del directiu i que porten les empreses a l'èxit.
El model d'Slow Management, afirma Ginebra, "no és només per persones que viuen soles cuidant gats; la gràcia és aplicar-lo a qui es troba al vèrtex d'organitzacions senceres". En aquest sentit va el darrer llibre del professor, Gestionar sin Prisas, en què reivindica un model a velocitat de creuer que permeti a les empreses desenvolupar-se, a imatge i en col·laboració amb els seus líders, d'una manera pausada i estable. Amb aquesta proposta al centre, el professor coordina una jornada sobre gestió pausada a un dels salons principals de la seu de la patronal Foment del Treball.
L'Estat Espanyol, segons les dades que presenta Ginebra, "ocupa llocs de dubtós honor en els rànquings d'estrès directiu". Les grans figures empresarials espanyoles són de les que més pateixen les pressions de la gestió al seu entorn – la gestió ràpida, com ho anomena el ponent. "I si ja estàvem malament – lamenta – la pandèmia ho ha fet molt pitjor". Els alts executius nacionals han multiplicat per dos i mig, apunta el consultor, la seva càrrega de reunions, missatges i altres gestions durant el temps de confinament, especialment per la transició al model telemàtic. Ginebra recull, en aquest sentit, el guant del filòsof alemany Hartmut Rosa, que es plantejava que "com més ens accelera la tecnologia, més temps ens treu".
"Els fruits del management accelerat són el patiment personal, la desconnexió emocional, la mala qualitat laboral i els accidents"
"Els fruits del management accelerat són el patiment personal, la desconnexió emocional, la mala qualitat laboral i els accidents", defensa Ginebra. El consultor, de fet, es mostra taxatiu: els perills personals són molts, però els corporatius són encara més profunds. "La pressa - declara - torna incompetents els professionals més competents". La gestió ràpida – incompetent, com apunta el professor – no només pot comportar enormes riscos personals i físics per a tots aquells involucrats. També "és un mal negoci". Al seu llibre, el professor recorda casos com el del videojoc Cyberpunk 2077, de la productora polonesa CD Projekt, que va ser desenvolupat a marxes forçades i publicat abans d'estar llest, i, per les queixes dels usuaris, és actualment una veritable àncora per la companyia.
La solució, segons exposa, és ser més com Barack Obama. "Ningú tenia, objectivament, més compromisos, i més rellevants, que el president dels Estats Units; tot i això, va saber veure que, precisament per aquesta responsabilitat, havia d'estar serè i relaxar per prendre les seves decisions". L'obsessió per la velocitat, per la immediatesa, acaba alentint, quan no espatllant, processos rellevants i en molts casos urgents. El directiu, en aquest sentit, ha de començar per una reflexió. "La patologia de gestionar amb presses – avisa Ginebra – acaba per pervertir l'essència de la gestió".
Temps per pensar
El professor fa una crida, en endavant, per una pacificació dels entorns de gestió de la gran empresa del país. "Davant el fast management, slow management", reivindica, tot demanant als directius centrar-se en l'espai, el temps i el caràcter qualitatiu de les seves empreses. "Frenar és el que dona força a tot el que ve després", explica. "Però estem convençuts de la mentida de l'acceleració, i l'activisme és un engany del qual hem d'alliberar-nos".
Feliu: "Quan una agenda s'organitza així, la setmana no és exactament com la planeges, però tendeix cap allà"
Flanquejant Ginebra, es troben, en la presentació del seu llibre, el CEO de Fluidra, Eloi Planas; el Conseller Delegat de Ficosa, Xavi Pujol; i el director de Recursos Humans del RACC, Josep Maria Feliu. Els tres directius, personalitats en aquell vèrtex del món empresarial català, són, segons el consultor, exemples d'aplicació dels valors de l'Slow Management. Feliu, de fet, sistematitza la forma en què el RACC ha canviat amb aquest model – i ell mateix, de fet, com a líder. "Els Recursos Humans – afirma – son un món amb moltes vivències. Cal enfocar-se a objectius, ser productiu i no morir en l'intent".
La clau principal per a l'èxit de la gestió lenta és, segons Feliu, la pau a l'agenda. "Una agenda endreçada, per blocs, per activitats, i amb folgances". Tot i que el dia a dia del directiu està plagat d'imprevistos, el director de RRHH del Racc defensa que l'ordre en el calendari és el que ofereix estabilitat. "Quan una agenda s'organitza així, la setmana no és exactament com la planeges, però tendeix cap allà".
Trust the plan
"El primer que vaig preguntar quan vaig descobrir el model de l'slow management – bromeja el CEO de Fluidra Eloi Planas – va ser com es pot fer més ràpidament". La cultura de l'acceleració i la immediatesa està profundament lligada al desenvolupament empresarial, però l'equilibri, en aquest sentit, es fa molt necessari. "En les curses d'automoció la forma de guanyar no és anar sempre el més ràpid – recorda Ginebra – sinó trobar el ritme necessari per a cada tram". El mateix Planas recull el guant, i encunya el concepte de velocitat de carrera – la necessària per a cada moment exacte. "Hi ha moments en que l'empresa demana un sprint – reflexiona – però si sempre vas a 200 per hora, en aquella ocasió no arribaràs".
El coneixement de les pròpies limitacions, en aquest sentit, és una de les directrius que dona forma a l'slow management, tal com declara el Conseller Delegat de Ficosa. Pujol reconeix, de fet, que sovint li cal frenar i preguntar al seu comitè executiu. "Soc una de dues persones a la direcció de Ficosa que no és enginyer; en el sector de l'automoció es parla en termes molt pesants – recorda – i sovint m'han de traduir el que es parla". Feliu, en un camí semblant, demana als empresaris que sàpiguen quan treure's del mig si no són capaços d'aportar a un projecte. "Si estic en dues reunions en les quals no dono cap valor, deixo espai a una persona de l'equip que sí que el doni".
Pujol: "La reflexió en situacions crítiques i sortir de l'activisme rabiós, és essencial per trobar solucions als més grans problemes"
No saber reconèixer la mateixa fragilitat porta, sovint, a sobrecarregar la companyia – com explica Planas per experiència professional. "La crisi financera va colpejar Fluidra, però vam ser capaços de capgirar la situació – però passat uns anys ens vam accelerar, vam intentar recuperar tot el perdut; i llavors les coses van anar malament". El consell directiu, en aquest sentit, ha de saber frenar, escoltar les necessitats dels col·laboradors i clients, i no caure en l'espiral d'acceleració de la qual alerta Ginebra. "La reflexió en situacions crítiques – respon Pujol – i sortir de l'activisme rabiós, és essencial per trobar solucions als més grans problemes".
"Curiosament slow no sempre vol dir anar més lent", conclou Ginebra, "és trobar els ritmes naturals". En el mateix sentit, Pujol reivindica una sort de moviment constant, un desenvolupament empresarial que combini "moments d'acceleració i desceleració". L'estratègia, com a una pista d'automobilisme, té més valor que la potència. "A l'hora de guanyar una cursa, és tan important accelerar com ho és frenar".