"No tenía necesidad de consuelo o dirección, porque yo era en ninguna parte, no haciendo nada". Otessa Moshfegh relata el terror del freno, uno impuesto, en su primera novela Mi año de descanso y relajación – con el luto y la salud mental como motivadores de este freno. Cuando es la dirección de una empresa la que frena, sin embargo, las condiciones son diferentes. Las claves de la lentitud al más alto nivel empresarial son, para el consultor y dctor en Organización de Empresas Gabriel Ginebra, cuestiones como la asertividad, la delegación , el foco o la simplificación – cuestiones que facilitan la vida del directivo y que llevan las empresas al éxito.
El modelo de Slow Management, afirma Ginebra, "no es solo para personas que viven solas cuidando gatos; la gracia es aplicarlo a quien se encuentra en el vértice de organizaciones enteras". En este sentido va el último libro del profesor, Gestionar sin Prisas, en que reivindica un modelo a velocidad de crucero que permita a las empresas desarrollarse, a imagen y en colaboración con sus líderes, de una manera pausada y establo. Con esta propuesta en el centro, el profesor coordina una jornada sobre gestión pausada en uno de los salones principales de la sede de la patronal Foment del Treball.
El Estado Español, según los datos que presenta Ginebra, "ocupa lugares de dudoso honor en los rankings de estrés directivo". Las grandes figuras empresariales españolas son de las que más sufren las presiones de la gestión en su entorno – la gestión rápida, como lo denomina el ponente. "Y si ya estábamos mal – lamenta – la pandemia lo ha hecho mucho peor". Los altos ejecutivos nacionales han multiplicado por dos y medio, apunta el consultor, su carga de reuniones, mensajes y otras gestiones durante el tiempo de confinamiento, especialmente por la transición al modelo telemático. Ginebra recoge, en este sentido, el guante del filósofo alemán Hartmut Rosa, que se planteaba que "cuanto más nos acelera la tecnología, más tiempo nos quita".
"Los frutos del management acelerado son el sufrimiento personal, la desconexión emocional, la mala calidad laboral y los accidentes"
"Los frutos del management acelerado son el sufrimiento personal, la desconexión emocional, la mala calidad laboral y los accidentes", defiende Ginebra. El consultor, de hecho, se muestra tajante: los peligros personales son muchos, pero los corporativos son todavía más profundos. "La prisa - declara - vuelve incompetentes a los profesionales más competentes". La gestión rápida – incompetente, como apunta el profesor – no solo puede comportar enormes riesgos personales y físicos para todos aquellos involucrados. También "es un mal negocio". En su libro, el profesor recuerda casos como el del videojuego Cyberpunk 2077, de la productora polaca CD Projekt, que fue desarrollado a marchas forzadas y publicado antes de estar listo, y, por las quejas de los usuarios, es actualmente una verdadera ancla para la compañía.
La solución, según expone, es ser más como Barack Obama. "Nadie tenía, objetivamente, más compromisos, y más relevantes, que el presidente de los Estados Unidos; aún así, supo ver que, precisamente por esta responsabilidad, tenía que estar sereno y relajar para tomar sus decisiones". La obsesión por la velocidad, por la inmediatez, acaba retardando, cuando no estropeando, procesos relevantes y en muchos casos urgentes. El directivo, en este sentido, tiene que empezar por una reflexión. "La patología de gestionar con prisas – avisa Ginebra – acaba por pervertir la esencia de la gestión".
Tiempo para pensar
El profesor hace un llamamiento, en adelante, por una pacificación de los entornos de gestión de la gran empresa del país. "Ante el fast management, slow management", reivindica, pidiendo a los directivos centrarse en el espacio, el tiempo y el carácter cualitativo de sus empresas. "Frenar es el que mujer bastante a todo el que viene después", explica. "Pero estamos convencidos de la mentira de la aceleración, y el activismo es un engaño del cual tenemos que liberarnos".
Feliu: "Cuando una agenda se organiza bien, la semana no es exactamente como la planeas, pero tiende hacia ello"
Flanqueando Ginebra se encuentran, en la presentación de su libro, el CEO de Fluidra, Eloi Planas; el Consejero Delegado de Ficosa, Xavi Pujol; y el director de Recursos Humanos del RACC, Josep Maria Feliu. Los tres directivos, personalidades en aquel vértice del mundo empresarial catalán, son, según el consultor, ejemplos de aplicación de los valores del Slow Management. Feliu, de hecho, sistematiza la forma en que el RACC ha cambiado con este modelo – y él mismo, de hecho, como líder. "Los Recursos Humanos – afirma – son un mundo con muchas vivencias. Hay que enfocarse a objetivos, ser productivo y no morir en el intento".
La clave principal para el éxito de la gestión lenta es, según Feliu, la paz a la agenda. "Una agenda aseada, por bloques, por actividades, y con holguras". A pesar de que el día a día del directivo está plagado de imprevistos, el director de RRHH del Racc defiende que la orden en el calendario es el que ofrece estabilidad. "Cuando una agenda se organiza así, la semana no es exactamente cómo la planeas, pero tiende ninguno allá".
Trust the plan
"Lo primero que pregunté cuando descubrí el modelo del slow management – bromea el CEO de Fluidra Eloi Planas – fue cómo se puede hacer más rápidamente". La cultura de la aceleración y la inmediatez está profundamente ligada al desarrollo empresarial, pero el equilibrio, en este sentido, se hace muy necesario. " las cursas de automoción la forma de ganar no es ir siempre el más rápido – recuerda Ginebra – sino encontrar el ritmo necesario para cada tramo". El mismo Planas recoge el guante, y acuña el concepto de velocidad de carrera – la necesaria para cada momento exacto. "Hay momentos en que la empresa pide un sprint – reflexiona – pero si siempre vas a 200 por hora, en aquella ocasión no llegarás".
El conocimiento de las propias limitaciones, en este sentido, es una de las directrices que mujer forma a la slow management, tal como declara el Consejero Delegado de Ficosa. Pujol reconoce, de hecho, que a menudo le hay que frenar y preguntar a su comité ejecutivo. "Soy una de dos personas en la dirección de Ficosa que no es ingeniero; en el sector de la automoción se habla en términos muy pesados – recuerda – y a menudo me tienen que traducir lo que se dice". Feliu, en un camino parecido, pide a los empresarios que sepan cuándo quitarse del medio si no son capaces de aportar a un proyecto. "Si estoy en dos reuniones en las cuales no doy ningún valor, dejo espacio a una persona del equipo que sí que lo dé".
Pujol: "La reflexión en situaciones críticas y salir del activismo rabiós, es esencial para encontrar soluciones a los más grandes problemas"
No saber reconocer la propia fragilidad lleva, a menudo, a sobrecargar la compañía – como explica Planas por experiencia profesional. "La crisis financiera golpeó a Fluidra, y fuimos capaces de cambiar la situación – pero pasado unos años nos aceleramos, intentamos recuperar todo el perdido; y entonces las cosas fueron mal". El consejo directivo, en este sentido, tiene que saber frenar, escuchar las necesidades de los colaboradores y clientes, y no caer en la espiral de aceleración de la cual alerta Ginebra. "La reflexión en situaciones críticas – responde Pujol – y salir del activismo rabioso, es esencial para encontrar soluciones a los más grandes problemas".
"Curiosamente slow no siempre quiere decir ir más lento", concluye Ginebra, "es encontrar los ritmos naturales". En el mismo sentido, Pujol reivindica una suerte de movimiento constante, un desarrollo empresarial que combine "momentos de aceleración y desceleración". La estrategia, como una pista de automovilismo, tiene más valor que la potencia. "A la hora de ganar una carrera, es tan importante acelerar como lo es frenar".