18
de Març
de
2015 - 05:30
"Avui dia si parlem d'empresa no podem deixar de parlar de responsabilitat. La Responsabilitat Social Corporativa s'ha treballat més cap a fora que cap a dins", assegura Nuria Chinchilla. La professora de l'Iese, directora del Centre Internacional Treball i Família, ha destacat en una conferència a l'escola de negocis que "cada cop més som en un món global, digital i polititzat. Això ho canvia tot: el comerç, la vida i la manera de gestionar les agendes". Tot plegat significa que els directius també s'han d'encarregar de l'impacte social, i no només el que té en el medi ambient, la seva empresa.
"Cadascun de nosaltres estem enmig del triangle que formen l'empresa, la família i la societat", explica Chinchilla. La professora de l'Iese deixa clar que no es pot ser diferent a cada àmbit perquè "la persona és la mateixa, podem posar-nos una careta, però seràs millor directiu si ets millor pare, i també millor ciutadà".
En la societat del coneixement, Chinchilla fa referència al "cervell d'obra" com a autèntic motor del treball. Un cervell que pot estar "adormit, a la fuga o compromès". Que els treballadors estiguin més o menys motivats afectarà directament a la productivitat i les perspectives de futur de l'empresa. "Des que s'intueix el final de la crisi ha augmentat l'absentisme, la gent va fent per sobreviure quan ja veu que pot anar a una altra banda", adverteix la professora. I per tenir un cervell compromès, "cal un cor compromès".
El compromís amb l'empresa millora notablement la productivitat
Les dades dels estudis de l'Iese Family Responsible Employer Index (IFREI), mostren que durant l'any 2013 només el 13% de la gent estava realment compromesa i involucrada a l'empresa. "Això és molt costós per tothom", lamenta Nuria Chinchilla. Per corregir-ho, assenyala, cal treballar la responsabilitat familiar corporativa (RFC).
"Parlant d'RSC hem oblidat sovint començar pel més proper: els empleats i les seves famílies", recorda la professora. I és que, al capdavall, tothom acaba tenint responsabilitats a casa. "La RFC és el compromís de les empreses per promoure lideratges, cultures i polítiques de conciliació flexibles per tal d'integrar treball, família i vida personal dels treballadors", defineix.
Des de l'RSC s'ha mesurat l'impacte econòmic i financer, però com es mesura l'impacte sobre els col·laboradors de les empreses i les seves famílies? A l'IFREI mesuren dos entorns: el de l'empresa i el del treballador, que "és el que impacta de debò, la relació que el treballador té amb el seu cap és la relació real que té amb l'empresa", assegura Chinchilla.
Pocs treballadors es veuen en un entorn laboral enriquidor
Chinchilla exposa els quatre tipus d'entorns que han definit segons les condicions que senten els treballadors: enriquidors, favorables, desfavorables o contaminants. A Espanya, les dades de l'IFREI mostren que només un 8% considera que treballa en un entorn enriquidor, un 21% el troba favorable, mentre que un considerable 43% se sent en un entorn desfavorable. Per Chinchilla, encara més preocupant és que un 28% se senti part d'un entorn laboral contaminant, és a dir, que perjudica tant la seva carrera professional com la seva vida personal.
"El primer que cal fer és ser conscients que això és un drama", alerta Chinchilla. Per corregir-lo, la professora d'Iese assenyala tres nivells on treballar: l'eficàcia, l'atractivitat i la unitat. "Sense eficàcia no hi ha gasolina ni empresa", adverteix. Aquesta depèn de l'estratègia, el sistema formal i l'estructura formal. "La diferència de productivitat varia molt en funció de l'entorn, fins a un 19% entre l'enriquidor i el contaminant. Mentre que la intenció de deixar l'empresa es multiplica per 6 d'un entorn a l'altre", manifesta.
Passar del presentisme a la direcció per objectius
Elements com el sistema formal implica parlar del teletreball. "Si marxem abans d'hora lluitem contra nosaltres mateixos, ens sentim culpables", lamenta Chinchilla. El mateix passa amb les hores de presència i el treball a temps parcial. "La gent creu que qui treballa a temps parcial està menys compromès, i no és veritat. Hem de canviar aquesta percepció", reivindica.
Per parlar d'atractivitat, Nuria Chinchilla fa referència a l'estructura real, la competència distintiva i els estils de direcció. "Sembla que la família ha passat de moda, però el 40% encara diuen que és la primera prioritat. Si hem d'innovar en la gestió de les persones, ho hem de tenir en compte", adverteix. La professora d'Iese apunta que encara som en el "canvi de paradigma entre el presentisme i una direcció per objectius. Però si volem flexibilitat hem de tenir criteri i saber quan és una urgència i quan no".
La gent fuig dels seus caps
Pel que fa als estils de direcció, Chinchilla avisa que "ja podem posar sistemes, que si el líder no vol, no s'apliquen". L'experta alerta que "el directiu no motiva, desmotiva. El 58% de la motivació depèn de com és el teu cap. De fet, l'empresa és el teu cap, que és qui t'influeix". Les dades dels seus estudis indiquen que el 48% de la intenció de deixar l'empresa també depèn del cap. "La gent no marxa de les empreses, fuig dels seus caps", sentencia.
Finalment, la unitat és sinònim de la identificació amb l'empresa. Una empresa sostenible, que afavoreixi un entorn enriquidor pels seus treballadors, ha de tenir en compte el temps que aquests necessitaran per cuidar de pares i fills.
Per descomptat, el respecte cap a la voluntat de tenir fills és bàsic. "De mitjana les dones espanyoles voldrien 2,50 fills, però en tenen 1,27. Això és insostenible demogràficament, i ho provoca la poca flexibilització de les empreses", denuncia Chinchilla. De fet, "el 80% de la gent té por de demanar alguna facilitat per no patir represàlies i semblar menys compromès", assegura.
Els 9 passos per ser una empresa RFC
Convertir-se en una empresa familiarment responsable "és tot un canvi cultural, de valors, de com tractes a la gent", indica Nuria Chinchilla. El primer pas és el compromís de l'alta direcció, sense el qual és impossible aconseguir-ho. El segon pas que recomana l'experta és la creació d'un comitè coordinador d'RFC i d'igualtat d'oportunitats. "Ha de ser un comitè divers de veritat, amb gent de totes les àrees. No és cosa només de dones, sinó de tota la companyia", adverteix.
El tercer pas és fer un diagnòstic de l'empresa, un estudi per saber la situació de la qual es parteix. Un cop fet, cal recollir informació sobre les necessitats familiars i personals dels empleats. Quan ja se saben i l'empresa pot identificar els col·lectius que la formen, és l'hora de fer el cinquè pas: elaborar el Pla de Conciliació i Igualtat d'Oportunitats.
Com que tenir un pla no significa complir-lo, la sisena tasca és la confecció d'un Manual d'aplicació i desplegament de polítiques i processos. Tot plegat s'ha de compaginar amb un lideratge i exemple per part de l'alta direcció. El vuitè pas que explica Chinchilla és incloure la família de l'empleat explícitament a la missió corporativa. "Són els nous stakeholders, han de saber que els tenim en compte", destaca. Per acabar, cal avaluar l'ús i l'adaptació de les polítiques a cada departament. "El que no es mesura no es millora", conclou Chinchilla.
"Cadascun de nosaltres estem enmig del triangle que formen l'empresa, la família i la societat", explica Chinchilla. La professora de l'Iese deixa clar que no es pot ser diferent a cada àmbit perquè "la persona és la mateixa, podem posar-nos una careta, però seràs millor directiu si ets millor pare, i també millor ciutadà".
En la societat del coneixement, Chinchilla fa referència al "cervell d'obra" com a autèntic motor del treball. Un cervell que pot estar "adormit, a la fuga o compromès". Que els treballadors estiguin més o menys motivats afectarà directament a la productivitat i les perspectives de futur de l'empresa. "Des que s'intueix el final de la crisi ha augmentat l'absentisme, la gent va fent per sobreviure quan ja veu que pot anar a una altra banda", adverteix la professora. I per tenir un cervell compromès, "cal un cor compromès".
El compromís amb l'empresa millora notablement la productivitat
Les dades dels estudis de l'Iese Family Responsible Employer Index (IFREI), mostren que durant l'any 2013 només el 13% de la gent estava realment compromesa i involucrada a l'empresa. "Això és molt costós per tothom", lamenta Nuria Chinchilla. Per corregir-ho, assenyala, cal treballar la responsabilitat familiar corporativa (RFC).
"Parlant d'RSC hem oblidat sovint començar pel més proper: els empleats i les seves famílies", recorda la professora. I és que, al capdavall, tothom acaba tenint responsabilitats a casa. "La RFC és el compromís de les empreses per promoure lideratges, cultures i polítiques de conciliació flexibles per tal d'integrar treball, família i vida personal dels treballadors", defineix.
Des de l'RSC s'ha mesurat l'impacte econòmic i financer, però com es mesura l'impacte sobre els col·laboradors de les empreses i les seves famílies? A l'IFREI mesuren dos entorns: el de l'empresa i el del treballador, que "és el que impacta de debò, la relació que el treballador té amb el seu cap és la relació real que té amb l'empresa", assegura Chinchilla.
Pocs treballadors es veuen en un entorn laboral enriquidor
Chinchilla exposa els quatre tipus d'entorns que han definit segons les condicions que senten els treballadors: enriquidors, favorables, desfavorables o contaminants. A Espanya, les dades de l'IFREI mostren que només un 8% considera que treballa en un entorn enriquidor, un 21% el troba favorable, mentre que un considerable 43% se sent en un entorn desfavorable. Per Chinchilla, encara més preocupant és que un 28% se senti part d'un entorn laboral contaminant, és a dir, que perjudica tant la seva carrera professional com la seva vida personal.
"El primer que cal fer és ser conscients que això és un drama", alerta Chinchilla. Per corregir-lo, la professora d'Iese assenyala tres nivells on treballar: l'eficàcia, l'atractivitat i la unitat. "Sense eficàcia no hi ha gasolina ni empresa", adverteix. Aquesta depèn de l'estratègia, el sistema formal i l'estructura formal. "La diferència de productivitat varia molt en funció de l'entorn, fins a un 19% entre l'enriquidor i el contaminant. Mentre que la intenció de deixar l'empresa es multiplica per 6 d'un entorn a l'altre", manifesta.
Passar del presentisme a la direcció per objectius
Elements com el sistema formal implica parlar del teletreball. "Si marxem abans d'hora lluitem contra nosaltres mateixos, ens sentim culpables", lamenta Chinchilla. El mateix passa amb les hores de presència i el treball a temps parcial. "La gent creu que qui treballa a temps parcial està menys compromès, i no és veritat. Hem de canviar aquesta percepció", reivindica.
Per parlar d'atractivitat, Nuria Chinchilla fa referència a l'estructura real, la competència distintiva i els estils de direcció. "Sembla que la família ha passat de moda, però el 40% encara diuen que és la primera prioritat. Si hem d'innovar en la gestió de les persones, ho hem de tenir en compte", adverteix. La professora d'Iese apunta que encara som en el "canvi de paradigma entre el presentisme i una direcció per objectius. Però si volem flexibilitat hem de tenir criteri i saber quan és una urgència i quan no".
La gent fuig dels seus caps
Pel que fa als estils de direcció, Chinchilla avisa que "ja podem posar sistemes, que si el líder no vol, no s'apliquen". L'experta alerta que "el directiu no motiva, desmotiva. El 58% de la motivació depèn de com és el teu cap. De fet, l'empresa és el teu cap, que és qui t'influeix". Les dades dels seus estudis indiquen que el 48% de la intenció de deixar l'empresa també depèn del cap. "La gent no marxa de les empreses, fuig dels seus caps", sentencia.
Finalment, la unitat és sinònim de la identificació amb l'empresa. Una empresa sostenible, que afavoreixi un entorn enriquidor pels seus treballadors, ha de tenir en compte el temps que aquests necessitaran per cuidar de pares i fills.
Per descomptat, el respecte cap a la voluntat de tenir fills és bàsic. "De mitjana les dones espanyoles voldrien 2,50 fills, però en tenen 1,27. Això és insostenible demogràficament, i ho provoca la poca flexibilització de les empreses", denuncia Chinchilla. De fet, "el 80% de la gent té por de demanar alguna facilitat per no patir represàlies i semblar menys compromès", assegura.
Els 9 passos per ser una empresa RFC
Convertir-se en una empresa familiarment responsable "és tot un canvi cultural, de valors, de com tractes a la gent", indica Nuria Chinchilla. El primer pas és el compromís de l'alta direcció, sense el qual és impossible aconseguir-ho. El segon pas que recomana l'experta és la creació d'un comitè coordinador d'RFC i d'igualtat d'oportunitats. "Ha de ser un comitè divers de veritat, amb gent de totes les àrees. No és cosa només de dones, sinó de tota la companyia", adverteix.
El tercer pas és fer un diagnòstic de l'empresa, un estudi per saber la situació de la qual es parteix. Un cop fet, cal recollir informació sobre les necessitats familiars i personals dels empleats. Quan ja se saben i l'empresa pot identificar els col·lectius que la formen, és l'hora de fer el cinquè pas: elaborar el Pla de Conciliació i Igualtat d'Oportunitats.
Com que tenir un pla no significa complir-lo, la sisena tasca és la confecció d'un Manual d'aplicació i desplegament de polítiques i processos. Tot plegat s'ha de compaginar amb un lideratge i exemple per part de l'alta direcció. El vuitè pas que explica Chinchilla és incloure la família de l'empleat explícitament a la missió corporativa. "Són els nous stakeholders, han de saber que els tenim en compte", destaca. Per acabar, cal avaluar l'ús i l'adaptació de les polítiques a cada departament. "El que no es mesura no es millora", conclou Chinchilla.