Durant dècades la forma piramidal com a model d'organització ha estat sense cap dubte, el recurs més habitual a l'hora d'organitzar la jerarquia de qualsevol empresa. En l'era industrial, aquest model d'organització ha ajudat clarament a generar un ràpid progrés general que va repercutir positivament en la societat. Encara que si som sincers, el cim d'aquesta piràmide és la que més es va beneficiar d'això. En els últims anys, l'aparició de noves empreses tecnològiques, de startups amb el seu estil més informal, ha suposat un canvi en les relacions jeràrquiques donant lloc a nous models organitzatius més lineals i participatius.
Excepte algunes i explicades ocasions, aquests models casual han acabat més com una moda, un experiment de curt recorregut, que com un enfocament diferent a l'hora de plantejar les relacions professionals en el si de les empreses. Al final, sempre hi ha una persona que acaba prenent les decisions importants i aquest sol ser l'amo, el gerent o l'accionista majoritari. Ha pesar d'aquesta teòrica voluntat de canvi, reconec que en aquests últims anys segueixo veient moltes piràmides i molt poques línies.
No obstant això, els temps estan canviant i les empreses necessiten una nova manera d'organitzar-se i de relacionar-se per seguir creant, avançant, progressant i regenerant-se si no volen quedar-se ancorades en una zona de confort perillosa. Les empreses existeixen per generar beneficis. Sense beneficis, s'afebleixen, moren i desapareixen. Tots coneixeu el meu treball sobre la gestió del marge, el seu model de gestió Profit Thinking, les seves sis pes i els seus centres de marge que situen el marge i el benefici al centre de l'empresa, convertint-ho en l'element de referència a l'hora de fixar estratègies.
Les empreses existeixen per generar beneficis. Sense beneficis, s'afebleixen, moren i desapareixen
Perquè el sistema Profit Thinking funcioni, l'organització piramidal o lineal no és la més adequada. El sistema necessita una major connexió i una contínua interacció entre les persones. En una època de canvis importants en la manera de treballar i de relacionar-se, les empreses hauran d'adoptar una organització que potenciï i faciliti la comunicació: una organització circular.
Organització circular
L'organització circular no va de càrrecs. Va de persones compartint un objectiu comú, un propòsit convertit en la força motriu de tota l'organització. Però el propòsit comú no pot eliminar els criteris de cadascuna de les persones. Al contrari. Es tracta de sumar, no de silenciar i ignorar.
Podríem pensar en una foguera al voltant de la qual s'asseguin persones que aprofiten el foc per escalfar-se. El propòsit principal és que tots aportin idees i solucions per mantenir el foc actiu i seguir aprofitant la seva calor.
Totes les decisions que es prenen en qualsevol empresa estan sempre relacionades amb el seu propòsit principal, descartant tot allò que s'allunya d'ell. Al voltant del cercle central que representa el propòsit de l'empresa, es formen cercles que defineixen les tasques necessàries per aconseguir aquest propòsit. No parlem de persones, de càrrecs o de departaments. Parlem de tasques. Aquests cercles són petits equips amb rols i responsabilitats concretes integrats per persones amb el talent i els coneixements necessaris per garantir l'èxit d'aquest propòsit.
Si el propòsit central és llançar un producte nou, els cercles de tasques representaran els passos necessaris per gestionar aquest nou llançament, com per exemple, màrqueting, preus, disseny, packaging, producció. A cada cercle incorporarem a les persones que han d'aportar els seus coneixements i experiència per dur a terme el propòsit central.
Aquests equips, aquests cercles, són grups oberts i canviants amb una gran capacitat d'adaptació en funció del propòsit, de l'estratègia i de l'objectiu que l'empresa persegueix. Les persones són intercanviables i poden assumir un rol en cadascun dels cercles de tasques. Aquests cercles són grups aïllats o estancs. Han de comunicar-se entre ells per intercanviar informació, discutir estratègies i treballar en equip.
Finalment, aquests diferents cercles estan envoltats per dos grans cercles. El primer representa la cultura de l'empresa, la confiança de ser part d'un grup més ampli i la seguretat de comptar amb el suport de tota l'empresa. També representa els límits en els quals els equips hauran de moure's per aconseguir els seus objectius sense que aquests limitis comprometin l'objectiu. Hem d'evitar, com deia P. Drucker, que la cultura es mengi l'estratègia per desdejunar.
El segon cercle ens recorda que hem de romandre oberts al món exterior i mantenir-nos sempre en contacte amb els nostres clients
El segon cercle, més exterior, ens recorda que hem de romandre oberts al món exterior i mantenir-nos sempre en contacte amb els nostres clients que ens ajuden a escoltar el pols del mercat avançant-nos a inesperats canvis i amb els nostres proveïdors amb els quals hem de teixir llaços de confiança que garanteixin dur a terme el propòsit de l'empresa. Les empreses que persisteixen a mantenir una organització piramidal desapareixeran. Aquelles que sàpiguen reinventar-se i organitzar-se des de la confiança, la seguretat i la responsabilitat seguiran sorprenent els seus clients.
Inconscientment, fa temps que aquest model de pensament s'està instal·lant a la mentalitat de moltes persones, encara que no ho estiguin percebent com tal. Potser perquè no s'havia definit concretament. La millor prova d'això la podem veure en la dificultat cada vegada major que les empreses tenen per retenir a les persones amb talent o vincular a noves en els seus projectes. Cada vegada més les persones volen treballar en equip, assumir reptes i objectius més alts acceptant major nivell de responsabilitat que sempre ha d'anar d'acord amb un major nivell de compensació econòmica. Ningú treballa per l'amor a l'art. El repte de les empreses és crear la cultura i l'organització per fer que això és possible.
Què significa una organització circular per a l'empresa?
D'entrada, una forma diferent de relacionar-nos, d'assumir responsabilitats i d'analitzar la realitat que obliga a tota l'organització, incloent el gerent, a mirar-se directament als ulls. Algunes persones hauran de fer un pas enrere, altres hauran de fer un pas endavant.
La igualtat, el respecte i el treball en equip per assumir un propòsit comú són els nous pilars d'aquesta organització. Un xoc que per a molts gerents suposa un canvi de xip i en algun cas un gir de 180º en la seva manera de relacionar-se amb les persones de la seva empresa.
La reticència d'alguns gerents és evident, perquè creuen fermament que ja disposen d'una estructura organitzativa plana en la qual han "abolit" la relació cap-empleat. La veritat és que viuen enganyats. Quan he pogut parlar amb els empleats, la seva visió sobre la jerarquia difereix molt de la del cap. Com a cercles amb interseccions buides.
Quan fitxem a persones per assumir tasques, en lloc de fitxar-los perquè aportin valor i coneixements a l'empresa, estem consolidant una organització piramidal encara que pensem que és plana.
Hem organitzat tant les nostres empreses que ja no hi ha lloc per a la creació
Del model Oganització al model Creació
La majoria de les empreses ha dedicat enormes esforços a crear i optimitzar la seva organització fins a l'últim detall per aconseguir el màxim rendiment. Tant que, pel camí, hem perdut l'espontaneïtat, la curiositat, el risc, l'atreviment, que, entre altres coses, formen l'espurna de la vida. Potser sigui aquesta la raó per la qual, quan volem innovar creem una startup.
Hem organitzat tant les nostres empreses que ja no hi ha lloc per a la creació. Quan vaig començar a dissenyar el model Profit Thinking, reconec que mai vaig pensar que podria aplicar-se a tants àmbits de l'empresa. El que va començar com un mètode cartesià, d'anàlisi numèric alineat amb la mentalitat del controller però aplicat a l'àrea comercial, es va anar convertint en una filosofia que contagia positivament a tots els àmbits de l'empresa. Des dels costos, la fixació de preus, la productivitat intel·ligent, l'eliminació de la dictadura del creixement de la xifra de vendes o de la quota de mercat, la valoració de les persones posades al centre de l'estratègia i una infinitat d'altres aplicacions que cada dia vaig descobrint.
El profit thinking és mirar les persones als ulls en una organització circular
Posar el marge al centre de l'empresa té molt d'un model d'organització circular. El profit thinking aposta per les persones, vistes com un actiu valuós i no com una simple comodity. Aposta per fomentar la discrepància per avançar cap al propòsit fixat. Fomenta la discrepància positiva, les preguntes incòmodes que qüestionin l'establert per millorar els pilars de l'empresa. Treballar en equip no és sol compartir despatx. És aprofitar tots els coneixements que s'amaguen en llocs remots i insospitats de l'empresa.
El profit thinking no funciona si només ho veiem com un sistema de càlcul de costos, un sistema per fixar els preus de venda o fórmules per conèixer el marge. El profit thinking és mirar les persones als ulls en una organització circular.