Durante décadas la forma piramidal como modelo de organización ha sido sin lugar a dudas, el recurso más habitual a la hora de organizar la jerarquía de cualquier empresa. En la era industrial, este modelo de organización ha ayudado claramente a generar un rápido progreso general que repercutió positivamente en la sociedad. Aunque si somos sinceros, la cima de esta pirámide es la que más se benefició de ello. En los últimos años, la aparición de nuevas empresas tecnológicas, de startups con su estilo más informal, ha supuesto un cambio en las relaciones jerárquicas dando lugar a nuevos modelos organizativos más lineales y participativos.
Salvo algunas y contadas ocasiones, estos modelos casual han acabado más como una moda, un experimento de corto recorrido, que como un enfoque diferente a la hora de plantear las relaciones profesionales en el seno de las empresas. Al final, siempre hay una persona que acaba tomando las decisiones importantes y ese suele ser el dueño, el gerente o el accionista mayoritario. Ha pesar de esa teórica voluntad de cambio, reconozco que en estos últimos años sigo viendo muchas pirámides y muy pocas líneas.
No obstante, los tiempos están cambiando y las empresas necesitan una nueva manera de organizarse y de relacionarse para seguir creando, avanzando, progresando y regenerándose si no quieren quedarse ancladas en una zona de confort peligrosa. Las empresas existen para generar beneficios. Sin beneficios, se debilitan, mueren y desaparecen. Todos conocéis mi trabajo sobre la gestión del margen, su modelo de gestión Profit Thinking, sus seis pes y sus centros de margen que sitúan el margen y el beneficio en el centro de la empresa, convirtiéndolo en el elemento de referencia a la hora de fijar estrategias.
Las empresas existen para generar beneficios. Sin beneficios, se debilitan, mueren y desaparecen
Para que el sistema Profit Thinking funcione, la organización piramidal o lineal no es la más adecuada. El sistema necesita una mayor conexión y una continua interacción entre las personas. En una época de cambios importantes en la manera de trabajar y de relacionarse, las empresas deberán adoptar una organización que potencie y facilite la comunicación: una organización circular.
Organización circular
La organización circular no va de cargos. Va de personas compartiendo un objetivo común, un propósito convertido en la fuerza motriz de toda la organización. Pero el propósito común no puede eliminar los criterios de cada una de las personas. Al contrario. Se trata de sumar, no de silenciar e ignorar.
Podríamos pensar en una hoguera alrededor de la cual se sientan personas que aprovechan el fuego para calentarse. El propósito principal es que todos aporten ideas y soluciones para mantener el fuego activo y seguir aprovechando su calor.
Todas las decisiones que se toman en cualquier empresa están siempre relacionadas con su propósito principal, descartando todo aquello que se aleja de él. Alrededor del círculo central que representa el propósito de la empresa, se forman círculos que definen las tareas necesarias para conseguir ese propósito. No hablamos de personas, de cargos o de departamentos. Hablamos de tareas. Esos círculos son pequeños equipos con roles y responsabilidades concretas integrados por personas con el talento y los conocimientos necesarios para garantizar el éxito de ese propósito.
Si el propósito central es lanzar un producto nuevo, los círculos de tareas representarán los pasos necesarios para gestionar ese nuevo lanzamiento, como por ejemplo, marketing, precios, diseño, packaging, producción. En cada círculo incorporaremos a las personas que deben aportar sus conocimientos y experiencia para llevar a cabo el propósito central.
Estos equipos, estos círculos, son grupos abiertos y cambiantes con una gran capacidad de adaptación en función del propósito, de la estrategia y del objetivo que la empresa persigue. Las personas son intercambiables y pueden asumir un rol en cada uno de los círculos de tareas. Esos círculos son grupos aislados o estancos. Deben comunicarse entre ellos para intercambiar información, discutir estrategias y trabajar en equipo.
Finalmente, estos diferentes círculos están rodeados por dos grandes círculos. El primero representa la cultura de la empresa, la confianza de ser parte de un grupo más amplio y la seguridad de contar con el apoyo de toda la empresa. También representa los límites en los que los equipos deberán moverse para conseguir sus objetivos sin que estos limites comprometan el objetivo. Debemos evitar, como decía P. Drucker, que la cultura se coma la estrategia para desayunar.
El segundo círculo nos recuerda que debemos permanecer abiertos al mundo exterior y mantenernos siempre en contacto con nuestros clientes
El segundo círculo, más exterior, nos recuerda que debemos permanecer abiertos al mundo exterior y mantenernos siempre en contacto con nuestros clientes que nos ayudan a escuchar el pulso del mercado adelantándonos a inesperados cambios y con nuestros proveedores con los que debemos tejer lazos de confianza que garanticen llevar a cabo el propósito de la empresa. Las empresas que persisten en mantener una organización piramidal desaparecerán. Aquellas que sepan reinventarse y organizarse desde la confianza, la seguridad y la responsabilidad seguirán sorprendiendo a sus clientes.
Inconscientemente, hace tiempo que este modelo de pensamiento se está instalando en la mentalidad de muchas personas, aunque no lo estén percibiendo cómo tal. Quizás porque no se había definido concretamente. La mejor prueba de eso la podemos ver en la dificultad cada vez mayor que las empresas tienen para retener a las personas con talento o vincular a nuevas en sus proyectos. Cada vez más las personas quieren trabajar en equipo, asumir retos y objetivos más altos aceptando mayor nivel de responsabilidad que siempre tiene que ir acorde con un mayor nivel de compensación económica. Nadie trabaja por el amor al arte. El reto de las empresas es crear la cultura y la organización para hacer que eso sea posible.
¿Qué significa una organización circular para la empresa?
De entrada, una forma diferente de relacionarnos, de asumir responsabilidades y de analizar la realidad que obliga a toda la organización, incluyendo el gerente, a mirarse directamente a los ojos. Algunas personas tendrán que dar un paso atrás, otras tendrán que dar un paso adelante.
La igualdad, el respeto y el trabajo en equipo para asumir un propósito común son los nuevos pilares de esta organización. Un choque que para muchos gerentes supone un cambio de chip y en algún caso un giro de 180º en su manera de relacionarse con las personas de su empresa.
La reticencia de algunos gerentes es evidente, porque creen firmemente que ya disponen de una estructura organizativa plana en la que han “abolido” la relación jefe-empleado. Lo cierto es que viven engañados. Cuando he podido hablar con los empleados, su visión sobre la jerarquía difiere mucho de la del jefe. Como círculos con intersecciones vacías.
Cuando fichamos a personas para asumir tareas, en lugar de ficharlos para que aporten valor y conocimientos a la empresa, estamos consolidando una organización piramidal aunque pensemos que es plana.
Hemos organizado tanto nuestras empresas que ya no queda sitio para la creación
Del modelo Oganización al modelo Creación
La mayoría de las empresas han dedicado enormes esfuerzos en crear y optimizar su organización hasta el último detalle para conseguir el máximo rendimiento. Tanto que, por el camino, hemos perdido la espontaneidad, la curiosidad, el riesgo, el atrevimiento, que, entre otras cosas, forman la chispa de la vida. Quizás sea esta la razón por la cual, cuando queremos innovar creamos una startup.
Hemos organizado tanto nuestras empresas que ya no queda sitio para la creación. Cuando empecé a diseñar el modelo Profit Thinking, reconozco que nunca pensé que podría aplicarse a tantos ámbitos de la empresa. Lo que empezó como un método cartesiano, de análisis numérico alineado con la mentalidad del controller pero aplicado al área comercial, se fue convirtiendo en una filosofía que contagia positivamente a todos los ámbitos de la empresa. Desde los costes, la fijación de precios, la productividad inteligente, la eliminación de la dictadura del crecimiento de la cifra de ventas o de la cuota de mercado, la valoración de las personas puestas en el centro de la estrategia y un sinfín de otras aplicaciones que cada día voy descubriendo.
El profit thinking es mirar las personas a los ojos en una organización circular
Poner el margen en el centro de la empresa tiene mucho de un modelo de organización circular. El profit thinking apuesta por las personas, vistas como un activo valioso y no como una simple comodity. Apuesta por fomentar la discrepancia para avanzar hacia el propósito fijado. Fomenta la discrepancia positiva, las preguntas incomodas que cuestionen lo establecido para mejorar los pilares de la empresa. Trabajar en equipo no es solo compartir despacho. Es aprovechar todos los conocimientos que se esconden en sitios remotos e insospechados de la empresa.
El profit thinking no funciona si solo lo vemos como un sistema de cálculo de costes, un sistema para fijar los precios de venta o fórmulas para conocer el margen. El profit thinking es mirar las personas a los ojos en una organización circular.