Si crear una empresa és difícil, crear un mercat és un repte majúscul. L'avantatge de la innovació incremental, de solucions tecnològiques amb canvis purament logístics, d'eficiència, entre una plataforma i la competència, és que les estructures del sector ja hi són: els nínxols, les mecàniques de negociació, els preus. Les referències existeixen. Una firma del calibre de Red Points, però, transcendeix sovint els camins que altres empreses –similars, si es vol, tot i que menys ambicioses en la seva cobertura i cartera de serveis– han marcat amb anterioritat. "De vegades la teva proposta de valor no s'ubica a cap de les categories existents", explica la CEO de la companyia, Laura Urquizu, en un recent seminari organitzat per Acció. Quan una empresa es troba en aquesta situació, el repte és doble: l'èxit empresarial s'ha d'afegir a l'èxit com a mercat. "S'ha de començar a crear la categoria i consolidar-la".
Els braços de Red Points arriben lluny. Els serveis que ofereixen, especialitzats en el combat contra el frau empresarial en tots els seus vessants –des de productes counterfeit a suplantacions d'identitat, credential sharing, contingut il·legal o presència en entorns digitals– exploren els grisos on es creuen sectors tecnològics que ja hi eren abans de la seva fundació, però que segueixen en transformació. La plataforma de la companyia amb seu a Barcelona "voreja la ciberseguretat, però no és exactament ciberseguretat; i es pot considerar legal tech, però tampoc no ho és purament". Urquizu és conscient de la transversalitat d'una proposta que ha esclatat en valor quan ha estat capaç de fer-se ens. "Cada cop som més necessaris, si cap; fem una internet més segura tant per a marques com per a consumidors".
Urquizu: "Red Points voreja la ciberseguretat, però no és exactament ciberseguretat; i es pot considerar legal tech, però tampoc no ho és purament"
L'estratègia de l'ara scaleup, a què Urquizu es va incorporar l'any 2014 amb només 10 treballadors, va passar en els inicis per atacar fragments del mercat que les empreses que l'ocupaven no tenien actiu encara. "Haviem de crear el nostre Go To Market, perquè les empreses que ja hi havia al mercat no tenien la proposta disruptiva clara de Red Points". La plataforma, així, es va encarar en principi a les pimes, un "mar blau" en la protecció de marca en línia que les grans competidores no havien navegat –una decisió que la CEO considera "crítica, però adequada"–. EL bon funcionament de la col·laboració amb customers en el segment s&m prova que hi ha un mercat per una solució més ampla que les que ja operaven en la protecció digital de les companyies, i en qüestió de pocs anys Red Points aixeca diverses rondes de finançament, per acabar superant els 100 clients l'any 2017.
Amb l'encaix de mercat demostrat i els contactes amb el seu nínxol de mercat de petites i mitjanes empreses solidificats, el creixement de Red Points va ser exponencial. Abans del 2017 els creixements eren del 200% anual, i es van moderar fins al 100% –un efecte de la mida de l'empresa aquell exercici, que ja havia superat les fronteres d'una emergent–. Actualment, la companyia té un equip de 300 persones, la majoria a Barcelona, uns 250, i uns altres 50 als Estats Units. La internacionalització, de fet, va esdevenir un motor de la creació i establiment d'un mercat al voltant de les propostes de Red Points, fins al punt que el 60% de l'activitat ve de clients en territori nord-americà, i només un 5% és espanyola. Haver fet créixer les fronteres de l'oferta en ciberseguretat també ha destapat noves necessitats, i moltes que encara queden per establir entre potencials clients. "Hi ha una demanda tapada de més de 2,2 bilions de dòlars que no està comprant perquè no es parla el seu llenguatge", argumenta Urquizu.
Fer-se imprescindible, fer-se únic
L'objectiu, segons Urquizu, sempre va ser establir-se prou com que el mercat s'assemblés a ells, i no a l'inrevés. "Sempre hem intentat ser l'estàndard", raona Urquizu, tot celebrant els assoliments dels darrers anys, que han portat, fins i tot, a què hagin florit copycapts –empreses que copien la plataforma, les solucions i fins i tot les estratègies de màrqueting i vendes de Red Points– al sector. Un cop el market fit està demostrat i la capacitat de la firma per sobre de la competència establerta, la meta és que el tipus de serveis que ofereixen esdevinguin sinònims amb la seva marca. "Volem que quan algú tingui un problema de frau en comerç electrònic vingui directament a Red Points".
"Quan t'enfrontes a situacions serioses i has de canviar el rumb del vaixell, crea molt d'arrelament i sentit de pertinença entre l'equip"
Urquizu sempre ha posat el focus a sobre del discurs que informa el mercat, les definicions dels problemes dels clients i les seves potencials solucions. Red Points, així, vol "liderar la conversa, explicar la proposta de valor independentment que altres facin quelcom semblant". L'èxit de l'empresa, una de les tecnològiques fundades a l'Estat espanyol amb més projecció en diversos mercats internacionals, gira al voltant d'aquesta capacitat de definir. "Crear la categoria –reitera la CEO– només ho pots fer quan ja tens certa mida, però des del principi has de lluitar per fer-ho". Un cop ja es té la solució, a més, no s'ha de renunciar a la millora incremental d'allò que s'ofereix, quelcom que pot estabilitzar encara més el comprador i millorar el market fit. La directiva reivindica un treball constant per aconseguir "petites millores setmana a setmana". "Si sóc capaç d'anar millorant el meu producte un 0,5%, al final d'any estaré en un molt bon lloc".
El creixement exponencial com el de Red Points, i especialment en la convivència amb un mercat que no és necessàriament el propi quan encara no s'ha establert aquesta vertical específica per a la solució que s'ofereix, demana fer equilibris. L'adaptabilitat a les demandes d'uns clients imprescindibles per projectar-se a un mercat ha de conviure amb la conservació d'uns valors i objectius fundacionals que marquen el camí. Qualsevol trànsit d'una emergent, i més d'una que no aspira a integrar-se en un model de negoci preestablert sinó a crear-ne un de nou, és "una muntanya russa, amb alts i baixos". El balanç entre afirmació i obertura, entre operar segons la missió i el propòsit i adaptar-se a les demandes i necessitats del mercat que t'ha de fer créixer, és tens, però ofereix dividends. "Quan t'enfrontes a situacions serioses i has de canviar el rumb del vaixell, crea molt d'arrelament i sentit de pertinença entre l'equip".
L'orfebreria d'un nou sector
Entre les petites operacions que marquen la diferència quan una firma aspira a establir-se en el patró or del seu propi sector, Urquizu destaca una estratègia que ofereix a totes les emergents que l'escolten en les seves ponències i actes públics: un fit correcte de l'equip. La rellevància que prenen els valors i les rutines del negoci en aquest context no només s'aplica a les operacions purament corporatives. La CEO recomana prioritzar sempre aquells potencials treballadors o col·laboradors que encaixen amb les polítiques de l'oficina i l'estructura, per sobre de "rockstars amb molts logos al currículum però sense encaix cultural a la companyia". Quan es detectin aquest tipus de friccions amb els valors que es consideren centrals, Urquizu recomana "no contractar, perquè no funcionarà".
"En el moment que tens un equip lliure de parlar a tots els nivells, llavors tens una empresa d'alt rendiment"
La directiva emplaça les empreses amb ambicions de creixement a, tot i establir-se primer en un nínxol de mercat que pugui oferir uns fonaments sòlids a la seva activitat, conservar sempre un "approach global". "Mai vam actuar per països, sinó per verticals". Així, la formació d'un equip internacional –32 nacionalitats conviuen a la plantilla de Red Points, amb converses en 25 idiomes– que aportés la diversitat necessària per entendre les demandes de clients d'arreu també ha estat un dels puntals del rendiment de l'emergent. "Quan vam començar amb el nostre model de go to market, ja vam incorporar persones capaces de parlar diversos idiomes per poder dirigir-nos als nostres clients", explica la CEO.
"Tot allò que no es pot mesurar no existeix", etziba Urquizu, que reclama als emprenedors que "estableixin objectius clars per tota la companyia". Un planejament explícit i comptabilitzat de què es vol ser, què vol dir que les coses surten bé, quantificar el rendiment amb mètriques rellevants, dibuixa el millor camí des de les idees empresarials fins a una execució exitosa. La transparència en els plans estratègics ha d'anar acompanyada, però, amb parets diàfanes: l'empresa ha d'afavorir el que la directiva anomena "un clima de seguretat psicològica", en què els treballadors puguin criticar, aportar i planificar sense obstacles ni repercussions. A canvi, Urquizu demana una comunicació constant, en què les males notícies flueixin quan hagin de fer-ho i els problemes es puguin solucionar obertament abans que esdevinguin sorpreses desagradables. "En el moment que tens un equip lliure de parlar a tots els nivells, llavors tens una empresa d'alt rendiment", conclou la CEO.