Si crear una empresa es difícil, crear un mercado es un reto mayúsculo. La ventaja de la innovación incremental, de soluciones tecnológicas con cambios puramente logísticos, de eficiencia, entre una plataforma y la competencia, es que las estructuras del sector ya están ahí: los nichos, las mecánicas de negociación, los precios. Las referencias existen. Una firma del calibre de Red Points, sin embargo, trasciende a menudo los caminos que otras empresas –similares, si se quiere, a pesar de que menos ambiciosas en su cobertura y cartera de servicios– han marcado con anterioridad. "A veces tu propuesta de valor no se ubica en ninguna de las categorías existentes", explica la CEO de la compañía, Laura Urquizu. Cuando una empresa se encuentra en esta situación, el reto es doble: el éxito empresarial se tiene que añadir al éxito como mercado. "Se tiene que empezar a crear la categoría y consolidarla".
Los brazos de Red Points llegan lejos. Los servicios que ofrecen, especializados en el combate contra el fraude empresarial en todas sus vertientes –desde productos counterfeit a suplantaciones de identidad, credential sharing, contenido ilegal o presencia en entornos digitales– exploran los grises donde se cruzan sectores tecnológicos que ya funcionaban antes de su fundación, pero que siguen en transformación. La plataforma de la compañía con sede en Barcelona "bordea la ciberseguridad, pero no es exactamente ciberseguridad; y se puede considerar legal tech, pero tampoco lo es puramente". Urquizu es consciente de la transversalidad de una propuesta que ha estallado en valor cuando ha sido capaz de hacerse ente. "Cada vez somos más necesarios, si cabe; hacemos una internet más segura tanto para marcas como para consumidores".
Urquizu: "Red Points bordea la ciberseguridad, pero no es exactamente ciberseguridad; y se puede considerar legal tech, pero tampoco lo es puramente"
La estrategia de la startup, a la que Urquizu se incorporó en 2014 con solo 10 trabajadores, pasó en los inicios para atacar fragmentos del mercado que las empresas que lo ocupaban no tenían activo todavía. "Haviem de crear nuestro go to Market, porque las empresas que ya había al mercado no tenían la propuesta disruptiva clara de Red Points". La plataforma, así, se encaró en principio a las pymes, un "mar azul" en la protección de marca en linea que las grandes competidoras no habían navegado –una decisión que la CEO considera "crítica, pero adecuada"–. El buen funcionamiento de la colaboración con customers en el segmento s&m prueba que hay un mercado para una solución más amplia que las que ya operaban en la protección digital de las compañías, y en cuestión de pocos años Red Points levanta varias rondas de financiación, para acabar superando los 100 clientes en 2017.
Con el encaje de mercado demostrado y los contactos con su nicho de mercado de pequeñas y medianas empresas solidificats, el crecimiento de Red Points fue exponencial. Antes del 2017 los crecimientos eran del 200% anual, y se moderaron hasta el 100% –un efecto de la medida de la empresa aquel ejercicio, que ya había superado las fronteras de una emergente–. Actualmente, la compañía tiene un equipo de 300 personas, la mayoría en Barcelona, unos 250, y otros 50 en los Estados Unidos. La internacionalización, de hecho, fue un motor de la creación y establecimiento de un mercado alrededor de las propuestas de Red Points, hasta el punto que el 60% de la actividad viene de clientes en territorio norteamericano, y solo un 5% es española. Haber hecho crecer las fronteras de la oferta en ciberseguridad también ha destapado nuevas necesidades, y muchas que todavía quedan por establecer entre potenciales clientes. "Hay una demanda embolsada de más de 2,2 billones de dólares que no está comprando porque no se habla su lenguaje", argumenta Urquizu.
Hacerse imprescindible, hacerse único
El objetivo, según Urquizu, siempre fue establecerse lo suficiente cómo que el mercado se asemejara en ellos, y no al revés. "Siempre hemos intentado ser el estándar", razona Urquizu, celebrando los logros de los últimos años, que han llevado, incluso, a qué hayan florecido copycapts –empresas que copian la plataforma, las soluciones e incluso las estrategias de marketing y ventas de Red Points– al sector. Una vez el market fit está demostrado y la capacidad de la firma por encima de la competencia establecida, la meta es que el tipo de servicios que ofrecen sean sinónimos con su marca. "Queremos que cuando alguien tenga un problema de fraude en comercio electrónico venga directamente a Red Points".
"Cuando te enfrentas a situaciones serias y tienes que cambiar el rumbo del barco, crea mucho arraigo y sentido de pertenencia entre el equipo"
Urquizu siempre ha puesto el foco encima del discurso que informa el mercado, las definiciones de los problemas de los clientes y sus potenciales soluciones. Red Points, así, quiere "liderar la conversación, explicar la propuesta de valor independientemente de que otros hagan algo parecido". El éxito de la empresa, una de las tecnológicas fundadas alEstado español con más proyección en varios mercados internacionales, gira alrededor de esta capacidad de definir. "Crear la categoría –reitera la CEO– solo lo puedes hacer cuando ya tienes cierta medida, pero desde el principio tienes que luchar para hacerlo". Una vez ya se tiene la solución, además, no se tiene que renunciar a la mejora incremental de aquello que se ofrece, algo que puede estabilizar todavía más al comprador y mejorar el market fit. La directiva reivindica un trabajo constante para conseguir "pequeñas mejores semana a semana". "Si soy capaz de ir mejorando mi producto un 0,5 %, al final de año estaré en un muy buen lugar".
El crecimiento exponencial como el de Red Points, y especialmente en la convivencia con un mercado que no es necesariamente el propio cuando todavía no se ha establecido esta vertical específica para la solución que se ofrece, pide hacer equilibrios. La adaptabilidad a las demandas de unos clientes imprescindibles para proyectarse a un mercado tiene que convivir con la conservación de unos valores y objetivos fundacionales que marcan el camino. Cualquier tráfico de una emergente, y más de una que no aspira a integrarse en un modelo de negocio preestablecido sino a crear uno de nuevo, es "una montaña rusa, con altibajos". El balance entre afirmación y apertura, entre operar según la misión y el propósito y adaptarse a las demandas y necesidades del mercado que te tiene que hacer crecer, es tenso, pero ofrece dividendos. "Cuando te enfrentas a situaciones serias y tienes que cambiar el rumbo del barco, crea mucho arraigo y sentido de pertenencia entre el equipo".
La orfebrería de un nuevo sector
Entre las pequeñas operaciones que marcan la diferencia cuando una firma aspira a establecerse en el patrón oro de su propio sector, Urquizu destaca una estrategia que ofrece a todas las emergentes que lo escuchan en sus ponencias y actos públicos: un fit correcto del equipo. La relevancia que toman los valores y las rutinas del negocio en este contexto no solo se aplica a las operaciones puramente corporativas. La CEO recomienda priorizar siempre aquellos potenciales trabajadores o colaboradores que encajan con las políticas de la oficina y la estructura, por encima de "rockstars con muchos logos al currículum pero sin encaje cultural en la compañía". Cuando se detecten este tipo de fricciones con los valores que se consideran centrales, Urquizu recomienda "no contratar, porque no funcionará".
"En el momento que tienes un equipo libre de hablar a todos los niveles, entonces tienes una empresa de alto rendimiento"
La directiva emplaza las empresas con ambiciones de crecimiento a, a pesar de establecerse primero en un nicho de mercado que pueda ofrecer unos cimientos sólidos a su actividad, conservar siempre un "approach global". "Nunca actuamos por países, sino por verticales". Así, la formación de un equipo internacional –32 nacionalidades conviven en la plantilla de Red Points, con conversaciones en 25 idiomas– que aportara la diversidad necesaria para entender las demandas de clientes de todas partes también ha sido uno de los puntals del rendimiento del emergente. "Cuando empezamos con nuestro modelo de go to market, ya incorporamos personas capaces de hablar varios idiomas para poder dirigirnos a nuestros clientes", explica la CEO.
"Todo aquello que no se puede mesurar no existe", espeta Urquizu, que reclama a los emprendedores que "establezcan objetivos claros para toda la compañía". Un planeamiento explícito y contabilizado de que se quiere ser, que quiere decir que las cosas salen bien, cuantificar el rendimiento con métricas relevantes, dibuja el mejor camino desde las ideas empresariales hasta una ejecución exitosa. La transparencia en los planes estratégicos tiene que ir acompañada, pero, con paredes diáfanas: la empresa tiene que favorecer el que la directiva denomina "un clima de seguridad psicológica", en que los trabajadores puedan criticar, aportar y planificar sin obstáculos ni repercusiones. A cambio, Urquizu pide una comunicación constante, en que las malas noticias fluyan cuando tengan que hacerlo y los problemas se puedan solucionar abiertamente antes de que acontezcan sorpresas desagradables. "En el momento que tienes un equipo libre de hablar a todos los niveles, entonces tienes una empresa de alto rendimiento", concluye la CEO.