Hi ha dos tipus de directius, amb perfils ben definits i oposats: el clàssic executiu eficient i el líder transformador.
El primer sol ser detallista, metòdic i disciplinat. No demana el per què ni es qüestiona el sentit del que fa, simplement executa una estratègia predeterminada, amb màxima economia de recursos i fidelitat al client. Està orientat a la microgestió. El segon imagina nous escenaris i és capaç d'arrossegar a l'organització cap als mateixos, amb una orientació a l'estratègia. El primer, el manager clàssic, sol gestionar la complexitat. El segon, el directiu innovador, lidera el canvi. I, si bé en la antiga era industrial, el perfil dominant era el primer, en l'era de la innovació, la figura del líder transformador és cada cop més imprescindible.
Liderar és el màxim exponent d'acte creatiu en les organitzacions. No hi ha major creativitat que la ideació de nous escenaris estratègics, nous models de negoci o nous productes disruptius, amb la satisfacció de concretar aquesta realitat extraient a l'empresa de la seva rutina, assumint riscos, explorant nous escenaris, i generant noves competències.
Les característiques del lideratge transformador són:
- Definir visions clares i inspiradores. Sense escenaris de futur motivadors, una organització sol caure en decadent mecanicisme, inèrcia immobilista i complaent autogestió.
- Comunicar de forma apassionada. El líder transformador és capaç de transmetre emocions i fer vibrar a l'equip amb noves i il·lusionant iniciatives. És un líder ressonant.
- Establir reptes, no objectius. La direcció per objectius emana de la visió burocràtica de l'empresa (la mesura matemàtica del output del ésser humà). És difícil establir objectius numèrics en entorns d'incertesa. I és fortament desmotivant. Els reptes, en canvi, apel·len a l'èpica i a l'autosuperació, a l'esperit de conquesta de noves fites. Els reptes es mesuren contra un mateix, no contra l'organització. Què mou a un home a pujar al cim del K2, posant en risc la seva pròpia vida? Una ascensió com aquesta és un camí a la recerca del propi jo, un combat contra les pròpies pors i automatismes. Els reptes ens fan millors com a persones. I un líder transformador ha de reptar-se a si mateix i als seus, fent-los millors, ajudant-los a buscar els seus propis límits, convidant-los a transgredir les seves fronteres.
- Determinar el què i el quan. Mai el com. El líder transformador determina la fita a assolir, i el moment en que ha de ser assolida. Però deixa plena autonomia a l'equip perquè la desenvolupi. Així, els equips aprenen a prendre responsabilitats, assumir riscos i planificar projectes. Només amb autonomia i responsabilitat es poden desenvolupar professionals competents i independents.
- Gestionar per confiança, no per control. Direcció per excepció: el líder només hi és quan és necessari. Gestionar per confiança significa esdevenir un recurs: l'equip acut al líder en cas de necessitat, però es desenvolupa sol. Gestionar per control significa establir tedioses reunions periòdiques de revisió de treball, mesurar resultats de microgestió, ordenar tasques en el curt termini. El directiu controlador sol interferir en les operacions diàries, enlloc de centrar-se en l'horitzó estratègic. El paradigma del control permanent sorgeix de l'antic model industrial d'organització centralitzada i vertical. Però qui tot ho controla sol oblidar-se de liderar. I els individus més creatius, brillants i emprenedors fugiran de directius controladors. El directiu controlador sol ser una autèntica fàbrica d'estúpids.
- Dirigir mitjançant autoritat, no mitjançant poder. L'autoritat és pròpia. Ve donada pel compendi d'experiència, coneixement i empatia, que generen reconeixement natural per part dels altres. El poder és conferit, es dóna (per un poder superior) i es treu. És, per tant, transitori (especialment en entorns de canvi permanent).
El lideratge transformador requereix convicció i seducció dels equips. I això només s'aconsegueix amb autoritat personal, no amb poder conferit. El lideratge és un acte creatiu. No hi ha lideratge sense innovació, doncs no es pot liderar la rutina (en tot cas, es pot gestionar, però no liderar). I no hi ha innovació sense lideratge, doncs la innovació requereix una força que extregui a l'organització de la zona de confort. Lideratge i innovació són dues cares de la mateixa moneda.