Líders o mànagers? Pedalar o caminar?

De tots els comportaments que ha de mostrar un directiu avui dia, liderar el canvi és el comportament que més lideratge requereix. Tradicionalment s'ha diferenciat entre els conceptes de lideratge i direcció. El lideratge s'ha descrit i explicat en relació amb el canvi mentre que la direcció s'ha associat a la gestió de l'statu quo. I d'aquí ve que el lideratge s'hagi associat amb la frase fer les coses correctes - recordem Drucker i el seu "doing the right thing is more Important than doing the thing right" - mentre que la direcció o el management s'hagi identificat amb fer les coses bé.

Avui dia, les antigues distincions entre lideratge i direcció ja no són útils. Al llegir això, alguns pensaran que estic anunciant la fi de l'statu quo a les organitzacions i la fi dels models i estructures mentals que ens ajuden a navegar per la vida personal i professional. Pas du tout, com diuen els francesos. Encara que sí que vull dir que aquest statu quo, organitzacional i mental, ha de ser més lleuger; i nosaltres més capaços de pensar més enllà de les seves fronteres i condicionants.

Ningú no pot gestionar un canvi constant i universal, i per això sempre necessitarem reductes organitzacionals i mentals d'estabilitat i de tranquil·litat així com condicions predictibles; a més de necessitar l'habilitat cognitiva que ens permet reconèixer models i patrons, ja que això és el que ens permet respondre a menys excepcions, la qual cosa, al seu torn, ens permet gestionar de forma eficaç les situacions complexes presents en el canvi.

Com dèiem, avui dia les distincions entre lideratge i direcció ja no són útils. I això vol dir que els directius no poden tenir èxit si no són bons líders i els líders no poden tenir èxit si no són bons directius.

Les persones i les organitzacions han de preocupar-se de fer les coses bé i al mateix temps de fer les coses correctes en el marc d'un objectiu que ara està en moviment constant.

El nou mànager i el nou líder són com les dues cares del Déu romà Janus: dues maneres de fer diferents en una mateixa persona que ha de mantenir el sistema estable a la vegada que ha de liderar el canvi i la millora, que ha de mantenir el nivell de desenvolupament actual a la vegada que ha d'incentivar la innovació, i que ha de mantenir l'equilibri i el control personal al mateix temps que ha de transmetre vibració i energia.

Així és. Liderar el canvi i mantenir l'estabilitat, establir una visió i complir amb els objectius, trencar les regles i vigilar-ne alhora el compliment, aquestes són les noves habilitats ambidextres, o de cervell sincronitzat, que es demanen al nou directiu. Amb aquestes habilitats ambidextres, o de cervell sincronitzat, el directiu es converteix en un líder inspirador i carismàtic capaç de liderar no només el canvi sinó el canvi positiu per transformar l'organització d'eficaç i eficient a excel·lent i florent. I, per tant, també de rendible a generosa. I per liderar un canvi positiu el líder ha de fer els següents pasos.

Establir un clima positiu
Quan s'estableix un clima de canvi positiu tant l'èxit personal com organitzacional augmenten. 

Crear la condició per al canvi
Les persones senten la necessitat del canvi i entenen la seva importància i urgència, només quan el líder crea la condició per al canvi. La manera d'aconseguir-ho és establir estàndards que vagin més enllà de les millors pràctiques; instituir esdeveniments simbòlics que gravin de manera indeleble en la memòria col·lectiva i individual el fet que la manera antiga de fer les coses ha acabat per sempre i crear un nou llenguatge per descriure la nova realitat organitzacional i individual.

Expressar una visió d'abundància
Les visions d'abundància s'enfoquen a ajudar les persones a pensar diferent sobre elles mateixes i sobre el seu futur. Les declaracions de missió de les empreses, i fins i tot els reptes com augmentar el ROI en un 20%, no són visions d'abundància. Les visions d'abundància parlen tant al cor com a la ment, i perquè ajuden a pensar diferent i a sentir diferent, mobilitzen l'energia i el potencial de les persones que aconseguiran fites fins ara inimaginables. Com s'expressa una visió d'abundància? Incloent característiques dels hemisferis cerebrals dret i esquerre; fent declaracions de visió que ajudin a crear noves formes de veure el futur i que reptin l'estat actual de les coses; redactant visions creïbles i unint la visió a un símbol tangible 

Generar un compromís amb la visió
Alguns dels modes que permeten generar compromís amb la visió són: aplicant els principis de la recreació atenent al fet cert que les persones, en les activitats de recreació solen pagar per suportar condicions més dures de les que suporten quan, no solament no paguen, sinó que reben un sou; assegurant els compromisos públics de les persones buscant oportunitats d'aconseguir que facin declaracions públiques a favor de la visió i instituint una estratègia de petits triomfs i comunicant freqüentment la visió 

Institucionalitzar el canvi
El canvi s'institucionalitza, no per decret, sinó creant des de l'inici, i durant tot el procés, un impuls irreversible que asseguri que la direcció cap al canvi positiu, i amb ella el mateix canvi, no podrà ser revertida. Això només s'aconsegueix si el líder és capaç de comunicar la visió amb tanta força, tangibilitat, credibilitat i passió per aconseguir que el procés de canvi niï i creixi en cadascuna de les persones de l'organització i en cadascuna de les relacions entre aquestes persones, creant-se d'aquesta manera un sistema del canvi i un procés informal cap al canvi, que omple de sentit i torna perdurable el mateix procés formal.