Organitzacions innovadores i 'anti-fragilitat'

Nicholas Nassim Taleb, un libanès que ha dedicat la seva vida a estudiar els problemes de la incertesa, ha creat el neologisme anti-fràgil per referir-se a tot allò que es beneficia d'un cert grau d'aleatorietat, de volatilitat i d'incertesa. Taleb il·lustra molt bé la necessitat d'aquesta nova paraula: Imaginem que estem en una oficina de correus a punt d'enviar un regal, un paquet ple de copes de xampany a un cosí de la Sibèria Central. Atès que el paquet es pot danyar durant el transport, hi escrivim al damunt, i ¡en vermell!, la paraula "fràgil" o bé la perífrasi "gestionar amb cura". Preguntem-nos ara quina seria la situació contrària d'aquesta. Preguntem-nos quines serien les característiques d'un paquet que fos el contrari de fràgil. I quin nom posaríem a aquesta condició.

Gairebé totes les persones responen que el contrari de "fràgil" és "robust", o "resistent", o "sòlid", o alguna cosa per l'estil. Però sobre un paquet resistent o robust no hi escrivim pas res, oi? O alguna vegada hem vist un paquet amb la paraula "robust" escrita en lletres de color verd? No hi escrivim res perquè sabem que no pot esdevenir-se un desastre i que tampoc pot esdevenir-se una millora del paquet o del seu contingut. Si aquest segon cas pogués donar-se, ens afanyaríem a demanar per escrit que, sis-us-plau, sacsegessin una mica el nostre paquet.

Per tant, i aplicant la lògica, l'oposat exacte d'un paquet " fràgil " seria un paquet en què s'hi hagi escrit "es prega maltractar" o "manipular sense cura". El seu contingut no només seria irrompible, sinó que es beneficiaria de les sacsejades i d'una àmplia gamma de cops. Així doncs hem nomenat anti-fràgil aquest tipus de paquet que es veu afectat positivament per les sacsejades. Aconseguir l'anti-fragilitat que no teníem fins ara al nostre vocabulari és possible i és molt millor que aconseguir la robustesa. La robustesa perfecta, que és el que fins ara hem perseguit les persones tant a les nostres vides com a les nostres organitzacions i sistemes econòmics-socials, és inassolible.

Avui dia sabem que no és possible perdurar sense canvi. Ens ho expliquen les ciències de la complexitat i l'estudi del sistema més complex, ric i meravellós de tots: la naturalesa. L'evolució ha trobat el mecanisme que li permet regenerar-se sense parar, o sigui, perdurar canviant. Ho fa aprofitant els successos aleatoris, les crisis imprevisibles i els estressos, en lloc de patir-los o negar-los com solem fer els humans.

El premi Nobel Ilya Prigogine ens ha explicat en el seu llibre Order out of Chaos, que la naturalesa crea contínuament estructures que augmenten en complexitat funcional i bellesa extraient ordre a partir del caos, és a dir, creant ordre a partir del que és desorganitzat i desestructurat.

L'aversió intel·lectual -que no biològica-, que els humans tenim al fet aleatori i al fet incert i desestructurat, i que ens fa buscar la comoditat, junt amb la necessitat també exclusivament intel·lectual humana de dominar el que és natural, ens ha deixat més fràgils que mai. Perquè un que se sap fràgil es comporta com a mínim de manera prudent, mentre que un que creient-se antifràgil, només és robust, actua amb una prepotència cognitiva, i finalment pràctica, que el porta a la mort a la primera de canvi.

Com a exemple: El 1989, l'Enciclopèdia Britànica va vendre més de 100.000 còpies de la seva enciclopèdia i va aconseguir un rècord de vendes de 627 milions de dòlars. Només cinc anys més tard, les vendes havien caigut un 53%. La raó? El CD-ROM amb tots els avantatges havia entrat al mercat. Mentre Microsoft oferia descomptes en els seus Encarta CD-ROM o els donava gratis amb la compra d'ordinadors, l'Enciclopèdia Britànica continuava venent les seves enciclopèdies a casa al mateix preu que un ordinador. Fins i tot quan va decidir entrar al mercat electrònic ho va fer només tímidament oferint al mercat únicament una sèrie molt limitada de tot el seu contingut en paper.

Quan els líders de la companyia es van adonar de l'impacte real i absolut del CD-ROM en el seu negoci, ja no disposaven ni dels diners ni del temps suficient per desenvolupar i/o implementar els canvis tecnològics ni per buscar un partner. De fet. res que tingui les característiques del que és viu no es pot permetre caure en la comoditat sinó que, per contra, ha de permetre, perquè se'n beneficia, un cert grau de fricció i de conflicte natural: Cató el Vell veia en gairebé totes les formes de comoditat un camí que no conduïa a res de bo.

Les organitzacions que innoven i que, per tant, es fan anti-fràgils i sobreviuen i perduren, són les que admeten i promouen "la incomoditat" de la diversitat, dels equips construïts i destruïts dinàmicament segons els reptes del projecte i del moment, de la intel·ligència distribuïda i comunicada, dels lideratges ferms però flexibles, i del mètode heurístic de la prova-i-error sobre la planificació fixa a llarg termini.

I és que el nostre món cada vegada és més complex, menys lineal i menys predictible. Per això hem d'aprendre a moure'ns del que és exacte i planificat a la cosa heurística. Hem d'aprendre a basar-nos en un conjunt de regles simplificades que no són perfectes però sí convenients. Regles simplificades que ens permeten estar segurs de no caure en el caos complet, que és immanejable, i de no caure en la rigidesa absoluta, que és impracticable.

Les nostres organitzacions, que volem antifràgils com també volem que ho sigui la nostra vida, necessiten la llibertat de moviments que dóna un ordre dinàmicament construït entre la rigidesa i el caos. Necessiten un ordre porós que permeti l'entrada de les petites unitats de desordre i caos que tan necessàries són per a la generació de les idees i les converses creatives que donen lloc a la innovació certa, contínua i perdurable.