Organizaciones innovadoras y 'anti-fragilidad'

Nicholas Nassim Taleb, un libanés que ha dedicado su vida a estudiar los problemas de la incertidumbre, ha creado el neologismo anti-frágil para referirse a todo aquello que se beneficia de un cierto grado de aleatorietat, de volatilidad y de incertidumbre. Taleb ilustra muy bien la necesidad de esta nueva palabra: Imaginamos que estamos en una oficina de correos a punto de enviar un regalo, un paquete lleno de copas de champán a un primo de la Siberia Central. Dado que el paquete se puede dañar durante el transporte,escribimos encima, y ¡en rojo!, la palabra "frágil" o bien la perífrasis "gestionar con cuidado". Preguntémonos ahora cuál sería la situación contraria de esta. Preguntémonos qué serien las características de un paquete que fuera el contrario de frágil. Y qué nombre pondríamos a esta condición.

Casi todas las personas responden que el contrario de "frágil" es "robusto", o "resistente", o "sólido", o algo por el estilo. Pero sobre un paquete resistente o robusto noescribimosnada, oi? O alguna vez hemos visto un paquete con la palabra "robusto" escrita en letras de color verde? Noescribimos nada porque sabemos que no puede acontecerse un desastre y que tampoco puede acontecerse una mejora del paquete o de su contenido. Si este segundo caso pudiera darse, nos afanaríamos a pedir por escrito que, seis-os-place, sacudieran un poco nuestro paquete.

Por lo tanto, y aplicando la lógica, el opuesto exacto de un paquete " frágil " sería un paquete en que sehaya escrito "se ruega maltratar" o "manipular sin cura". Su contenido no sólo sería irrompible, sino que se beneficiaría de los zarandeos y de una amplia gama de golpes. Así pues hemos nombrado anti-frágil este tipo de paquete que se ve afectado positivamente por los zarandeos. Conseguir el anti-fragilidad que no teníamos hasta ahora a nuestro vocabulario es posible y es mucho mejor que conseguir la robustez. La robustez perfecta, que es el que hasta ahora hemos perseguido las personas tanto a nuestras vidas como nuestras organizaciones y sistemas económicos-sociales, es inalcanzable.

Hoy en día sabemos que no es posible perdurar sin cambio. Nos lo explican las ciencias de la complejidad y el estudio del sistema más complejo, rico y maravilloso de todos: la naturaleza. La evolución ha encontrado el mecanismo que le permite regenerarse sin cesar, o sea, perdurar cambiante. Lo hace aprovechando los sucesos aleatorios, las crisis imprevisibles y los estressos, en lugar de sufrirlos o negarlos cómo solemos hacer los humanos.

El premio Nobel Ilya Prigogine nos ha explicado en su libro Order out of Chaos, que la naturaleza crea continuamente estructuras que aumentan en complejidad funcional y belleza extrayendo orden a partir del caos, es decir, creando orden a partir del que es desorganizado y desestructurado.

La aversión intelectual -que no biológica-, que los humanos tenemos al hecho aleatorio y al hecho incierto y desestructurado, y que nos hace buscar la comodidad, junto con la necesidad también exclusivamente intelectual humana de dominar el que es natural, nos ha dejado más frágiles que nunca. Porque uno que se sabe frágil se comporta como mínimo de manera prudente, mientras que uno que creyéndose antifràgil, sólo es robusto, actúa con una prepotencia cognitiva, y finalmente práctica, que lo trae a la muerte a la primera de cambio.

Como ejemplo: El 1989, la Enciclopedia Británica vendió más de 100.000 copias de su enciclopedia y consiguió un récord de ventas de 627 millones de dólares. Sólo cinco años más tarde, las ventas habían caído un 53%. La razón? El CD-ROM con todas las ventajas había entrado al mercado. Mientras Microsoft ofrecía descuentos en sus Encarta CD-ROM o los daba gratis con la compra de ordenadores, la Enciclopedia Británica continuaba vendiendo sus enciclopedias a casa al mismo precio que un ordenador. Incluso cuando decidió entrar al mercado electrónico lo hizo sólo tímidamente ofreciendo al mercado únicamente una serie muy limitada de todo su contenido en papel.

Cuando los líderes de la compañía se dieron cuenta del impacto real y absoluto del CD-ROM en su negocio, ya no disponían ni del dinero ni del tiempo suficiente para desarrollar y/o implementar los cambios tecnológicos ni para buscar un partner. De hecho. nada que tenga las características del que es vive no se puede permitir caer en la comodidad sino que, por el contrario, tiene que permitir, porque sebeneficia, un cierto grado de fricción y de conflicto natural: Cató el Viejo veía en casi todas las formas de comodidad un camino que no conducía a nada de bono.

Las organizaciones que innovan y que, por lo tanto, se hacen anti-frágiles y sobreviven y perduran, son las que admiten y promueven "la incomodidad" de la diversidad, de los equipos construidos y destruidos dinámicamente según los retos del proyecto y del momento, de la inteligencia distribuida y comunicada, de los liderazgos firmes pero flexibles, y del método heurístico de la prueba-y-error sobre la planificación fija a largo plazo.

Y es que nuestro mundo cada vez es más complejo, menos lineal y menos predecible. Por eso tenemos que aprender a movernos del que es exacto y planificado a la cosa heurística. Tenemos que aprender a basarnos en un conjunto de reglas simplificadas que no son perfectas pero sí convenientes. Reglas simplificadas que nos permiten estar seguros de no caer en el caos completo, que es immanejable, y de no caer en la rigidez absoluta, que es impracticable.

Nuestras organizaciones, que queremos antifràgils cómo también queremos que lo sea nuestra vida, necesitan la libertad de movimientos que da un orden dinámicamente construido entre la rigidez y el caos. Necesitan un orden poroso que permita la entrada de las pequeñas unidades de desorden y caos que tan necesarias son para la generación de las ideas y las conversaciones creativas que dan lugar a la innovación cierta, continua y perdurable.