El Barça ha guanyat, en els darrers 10 anys, 28 títols: 7 Lligues, 3 Champions, 6 Copes del Rey, 3 Mundials de Clubs, 6 Supercopes d'Espanya i 3 Supercopes d'Europa. Unes fites que el situen com un dels clubs de futbol d'Europa amb més trofeus guanyats. Ara bé, tots aquests èxits no es deuen només a tenir alguns dels millors jugadors del món, que també, sinó al fet de fomentar una cultura organitzativa dins del club que moltes empreses i organitzacions desitjarien. Un model d'èxit, també empresarial, que Pep Guardiola va recuperar el juliol del 2008 inspirant-se en els valors que Johan Cruyff havia portat al Futbol Club Barcelona anys enrere. "Una cultura d'equip es basa en la conducta i el comportament de tots els implicats, és treballar junts per assolir objectius compartits i, com a tal, és una part immediatament identificable de la identitat del grup", va dir Guardiola durant els seus anys entrenant a l'equip de futbol de primera divisió de Barcelona. Una cita que recull Damian Hughes com a base de partida per a la reflexió que fa en el llibre El secreto del Barcelona (Empresa Activa, 2019).
Durant anys s'ha estudiat en el món de la universitat de quina manera es crea una atmosfera de confiança dins d'una empresa. Dos professors de l'escola de negocis de la Universitat de Stanford, James Baron i Michael Hannan, creien que la cultura d'una empresa era tan important com la seva estratègia. Per demostrar-ho, van fer un estudi amb les startups tecnològiques de Silicon Valley i, després d'estudiar gairebé 200 empreses durant 15 anys, van arribar a la conclusió que la majoria d'organitzacions tenen una cultura empresarial que s'encaixa dins d'una de les cinc categories següents: el model d'estrelles, el model d'autocràcia, el model de burocràcia, el model d'enginyeria i el model de compromís. Cinc cultures organitzatives que tenen el seu clar exemple en cinc clubs de futbol europeus mundialment coneguts.
El model d'estrelles: el Real Madrid
El model d'estrelles, en el món empresarial, se centra a contractar a persones que procedeixen d'universitats d'elit o d'altres empreses d'èxit. El 2002, el Real Madrid va celebrar 100 anys. Un centenari que havia portat al club a entrenar a alguns dels millors jugadors de futbol de la història (Ronaldo, Zinedine Zidane, Luís Figo, Roberto Carlos, Raúl, Fernando Hierro i Iker Casillas). I és que la cultura d'estrelles era crucial per a la visió del president Florentino Pérez. Ara bé, mentre que aquest enfocament amb grans estelles generava un gran entusiasme entre els aficionats al futbol, també va ser una de les coses que va provocar la seva caiguda. "Els galàctics no eren un equip de futbol, sinó una col·lecció de futbolistes famosos, l'encarnació de l'estil per sobre de la substància, dels drets concedits per sobre de la realització de l'esforç", destaca Hughes en el seu llibre. Entre el 2003 i el 2006, tot i tenir cinc entrenadors diferents, el Madrid no va guanyar cap trofeu en tres anys.
El model d'autocràcia: el Chelsea F.C.
En el model d'autocràcia, la cultura de l'empresa i les descripcions del lloc de feina es comuniquen de dalt a baix, seguint els desitjos i objectius d'una persona, normalment el fundador o director general de la companyia. Aquesta cultura organitzativa va arribar al Chelsea l'any 2003 de la mà de Roman Abramovich, quan es va dedicar a comprar els millors jugadors disponibles i canviar al director tècnic quan volia.
El model de burocràcia: el Liverpool F.C.
En el model de burocràcia, les cultures emergeixen a través de files plenes de comandaments intermedis, i les descripcions dels llocs de feina, els organigrames i manuals dels treballadors s'expliquen en detall en reunions setmanals. L'enfocament modern del Liverpool per a desenvolupar la seva cultura de futbol s'ha anomenat Moneyball, el títol d'un llibre sobre l'equip de beisbol Oakland Athletics i del seu director general, Billy Beane. I és que Beane utilitzava tècniques d'anàlisi de scouting basades en estadístiques i va adoptar principis radicalment diferents sobre com havia de jugar-se un partit de beisbol i com s'havia de construir un equip.
El model d'enginyeria: el Borussia Dortmund
El model d'enginyeria no es basa tant en moltes estrelles individuals sinó en centrar-se en els enginyers com a grup. En aquesta cultura organitzativa preval una mentalitat d'enginyeria a l'hora de resoldre problemes o contractar personal, un model que permet a les empreses créixer ràpid. Una estratègia que Jürgen Klopp va posar a prova en el Mainz 05 i el Borussia Dortmund. El 1995, el Mainz 05 es trobava al final de la taula de la 2 Bundesliga alemanya, però en instaurar la seva estratègia, l'equip va aconseguir 32 punts durant la segona meitat de la temporada i va acabar a mitja taula. Però pel que Klopp és més reconegut és per la seva feina al Borussia Dortmund: en tres anys, havia portat a l'equip alemany de la mitja taula al sèptim campionat de la història del club.
El model de compromís: el Futbol Club Barcelona
El model de compromís és el més diferent de tots, en el qual hi ha una sèrie de valors als quals es dóna prioritat al creixement lent i constant. Es busca que els treballadors treballin feliços per a una mateixa empresa tota la vida. Durant el 2008 i el 2012, el Barça va redefinir la seva forma de jugar. L'equip de Guardiola va demostrar que les qualitats que més necessita un jugador de futbol per a prosperar són habilitat tècnica i intel·ligència amb la pilota. També és crucial la idea que la cultura, l'entorn de feina diari, és un avantatge competitiu. Aquesta és la qualitat que havien buscat Soriano i Begiristain i que havien reconegut en Guardiola. Ara bé, les llavors van ser sembrades per Johan Cruyff anys enrere, qui va definir la cultura del F.C. Barcelona, primer com a jugador i després com a director tècnic.
"L'equip de Guardiola va demostrar que les qualitats que més necessita un jugador de futbol per a prosperar són habilitat tècnica i intel·ligència amb la pilota"
A partir de la cultura organitzativa d'èxit del Barça, Hughes demostra en el seu assaig que aquesta es pot aplicar a les empreses a partir del que l'autor considera els cinc principis essencials que han portat al F.C. Barcelona a sumar títols i que es poden aplicar en qualsevol entorn per a desenvolupar una cultura guanyadora d'una organització. El que Hughes defineix com BARÇA per les seves sigles en anglès: visió global (big picture), arc de canvi (arc of change), repetició (repetition), arquitectes culturals (cultural architects) i lideratge autèntic (authentic leadership).
Una cultura d'èxit aplicable a qualsevol empresa per tal que s'impregni dins de tots els departaments i en tots els treballadors i assolir així uns valors comuns. Més que un club, com diu l'eslògan del Barça.