El Barça ha ganado, en los últimos 10 años, 28 títulos: 7 Ligas, 3 Champions, 6 Copas del Rey, 3 Mundiales de Clubes, 6 Supercopes de España y 3 Supercopes de Europa. Unos hitos que lo sitúan como uno de los clubes de fútbol de Europa con más trofeos ganados. Ahora bien, todos estos éxitos no se deben de sólo a tener algunos de los mejores jugadores del mundo, que también, sino al hecho de fomentar una cultura organizativa dentro del club que muchas empresas y organizaciones desearían. Un modelo de éxito, también empresarial, que Pep Guardiola recuperó el julio del 2008 inspirándose en los valores que Johan Cruyff había traído al Fútbol Club Barcelona años atrás. "Una cultura de equipo se basa en la conducta y el comportamiento de todos los implicados, es trabajar juntos para lograr objetivos compartidos y, como tal, es una parte inmediatamente identificable de la identidad del grupo", dijo Hucha durante sus años entrenando al equipo de fútbol de primera división de Barcelona . Una cita que recoge Damian Hughes como base de partida para la reflexión que hace en el libro El secreto del Barcelona (Empresa Activa, 2019).
Durante años se ha estudiado en el mundo de la universidad de qué manera se crea una atmósfera de confianza dentro de una empresa. Dos profesores de la escuela de negocios de la Universidad de Stanford, James Baron y Michael Hannan, creían que la cultura de una empresa era tan importante como su estrategia. Para demostrarlo, hicieron un estudio con las startups tecnológicas de Silicon Valley y, después de estudiar casi 200 empresas durante 15 años, llegaron a la conclusión que la mayoría de organizaciones tienen una cultura empresarial que se encaja dentro de una de las cinco categorías siguientes: el modelo de estrellas, el modelo de autocràcia, el modelo de burocracia, el modelo de ingeniería y el modelo de compromiso. Cinco culturas organizativas que tienen su claro ejemplo en cinco clubes de fútbol europeos mundialmente conocidos.
El modelo de estrellas: el Real Madrid
El modelo de estrellas, en el mundo empresarial, se centra a contratar a personas que proceden de universidades de élite u otras empresas de éxito. El 2002, el Real Madrid celebró 100 años. Un centenario que había traído al club a entrenar a algunos de los mejores jugadores de fútbol de la historia (Ronaldo, Zinedine Zidane, Luís Figo, Roberto Carlos, Raúl, Fernando Hierro e Iker Casillas). Y es que la cultura de estrellas era crucial para la visión del presidente Florentino Pérez. Ahora bien, mientras que este enfoque con grandes astillas generaba un gran entusiasmo entre los forofos al fútbol, también fue una de las cosas que provocó su caída. "Los galácticos no eran un equipo de fútbol, sino una colección de futbolistas famosos, la encarnación del estilo por encima de la sustancia, de los derechos concedidos por encima de la realización del esfuerzo", destaca Hughes en su libro. Entre el 2003 y el 2006, a pesar de tener cinco entrenadores diferentes, el Madrid no ganó ningún trofeo en tres años.
El modelo de autocràcia: el Chelsea F.C.
En el modelo de autocràcia, la cultura de la empresa y las descripciones del lugar de trabajo se comunican de arriba abajo, siguiendo los deseos y objetivos de una persona, normalmente el fundador o director general de la compañía. Esta cultura organizativa llegó al Chelsea en 2003 de la mano de Roman Abramovich, cuando se dedicó a comprar los mejores jugadores disponibles y cambiar al director técnico cuando quería.
El modelo de burocracia: el Liverpool F.C.
En el modelo de burocracia, las culturas emergen a través de filas llenas de mandos intermedios, y las descripciones de los lugares de trabajo, los organigramas y manuales de los trabajadores se explican en detalle en reuniones semanales. El enfoque moderno del Liverpool para desarrollar su cultura de fútbol se ha denominado Moneyball, el título de un libro sobre el equipo de béisbol Oakland Athletics y de su director general, Billy Beane. Y es que Beane utilizaba técnicas de análisis de scouting basadas en estadísticas y adoptó principios radicalmente diferentes sobre cómo tenía que jugarse un partido de béisbol y cómo se tenía que construir un equipo.
El modelo de ingeniería: el Borussia Dortmund
El modelo de ingeniería no se basa tanto en muchas estrellas individuales sino al centrarse en los ingenieros como grupo. En esta cultura organizativa prevalece una mentalidad de ingeniería a la hora de resolver problemas o contratar personal, un modelo que permite a las empresas crecer rápido. Una estrategia que Jürgen Klopp puso a prueba en el Mainz 05 y el Borussia Dortmund. El 1995, el Mainz 05 se encontraba al final de la mesa de la 2 Bundesliga alemana, pero al instaurar su estrategia, el equipo consiguió 32 puntos durante la segunda mitad de la temporada y acabó a media mesa. Pero por el que Klopp es más reconocido es por su trabajo al Borussia Dortmund: en tres años, había traído al equipo alemán de la media mesa al sèptim campeonato de la historia del club.
El modelo de compromiso: el Fútbol Club Barcelona
El modelo de compromiso es lo más diferente de todos, en el cual hay una serie de valores a los cuales se da prioridad al crecimiento lento y constante. Se busca que los trabajadores trabajen felices para una misma empresa toda la vida. Durante el 2008 y el 2012, el Barça redefinió su forma de jugar. El equipo de Guardiola demostró que las calidades que más necesita un jugador de fútbol para prosperar son habilidad técnica e inteligencia con la pelota. También es crucial la idea que la cultura, la en torno a trabajo diario, es una ventaja competitiva. Esta es la calidad que habían buscado Soriano y Begiristain y que habían reconocido en Hucha. Ahora bien, las entonces fueron sembradas por Johan Cruyff años atrás, quién definió la cultura del F.C. Barcelona, primero como jugador y después como director técnico.
"El equipo de Guardiola demostró que las calidades que más necesita un jugador de fútbol para prosperar son habilidad técnica e inteligencia con la pelota"
A partir de la cultura organizativa de éxito del Barça, Hughes demuestra en su ensayo que esta se puede aplicar a las empresas a partir del que el autor considera los cinco principios esenciales que han traído al F.C. Barcelona a sumar títulos y que se pueden aplicar en cualquier entorno para desarrollar una cultura ganadora de una organización. El que Hughes define como BARÇA por sus siglas en inglés: visión global (big picture), arco de cambio (arco of change), repetición (repetition), arquitectos culturales (cultural architects) y liderazgo auténtico (authentic leadership).
Una cultura de éxito aplicable a cualquier empresa para que se impregne dentro de todos los departamentos y en todos los trabajadores y lograr así unos valores comunes. Más que un club, como dice el eslogan del Barça.