Catalunya és, des de fa segles, un país de comerciants. Els catalans hem sabut desenvolupar una habilitat negociadora que ens ha ajudat a aconseguir fites econòmiques rellevants al llarg de la nostra història. Per exemple, als segles XIII i XIV, aquest tarannà ens va permetre portar a terme una expansió comercial per la Mediterrània sense precedents.
Aquesta capacitat d'arribar a acords també fou clau a l'hora de fer realitat una revolució industrial en una Catalunya amb unes mancances energètiques, com el carbó, i de matèries primeres, com el cotó, evidents en comparació a altres països europeus. Aquesta pràctica pactista també ha permès guanys polítics importants com, per exemple, la cessió del Regne d'Aragó a Ramon Berenguer IV, gràcies als capítols matrimonials de Barbastre (1137), o la integració de Sicília als dominis catalans (1282).
Tanmateix, la història també ens demostra que de vegades cal no negociar, és a dir, cal saber dir "No" i no cedir o, fins i tot, saber trencar pactes per poder obtenir guanys futurs.
De vegades cal no negociar, és a dir, cal saber dir "No"
Per exemple, el 1938 quan el primer ministre britànic Neville Chamberlain va signar l'acord de Múnic pel qual el Regne Unit permetia l'annexió dels Sudets per part de Hitler, en Winston Churchill, aleshores diputat ras al Parlament britànic, va qualificar l'acord del líder del seu partit conservador de derrota total. Dos anys després, el 1940, i ja com a primer ministre, sota molta pressió política per tirar endavant un pacte amb l'Alemanya nazi, Churchill va decidir no cedir i continuar lluitant. Segurament avui el món seria molt diferent si hagués decidit pactar.
Independentment de si s'està d'acord o no amb la figura d'en Churchill, ell va ser un líder que va saber dir que no. Henry Kissinger, al seu llibre Lideratge: sis estudis d'estratègia mundial (2022), també ens ajuda a entendre la lògica d'en Churchill quan diu que, el maig de 1953, un estudiant d'intercanvi nord-americà va preguntar al cap britànic com es podria preparar per afrontar els reptes del lideratge. "Estudia la història. Estudia la història", va ser la resposta contundent d'en Churchill, "a la història hi ha tots els secrets de l'ofici de govern". Aquest és un bon consell que els catalans, grans desconeixedors de la nostra pròpia història, faríem bé de no oblidar mai.
El moment polític i econòmic actual hauria de permetre el sorgiment d'un lideratge històric
El programa de Negociació i Lideratge de la Facultat de Dret de Harvard reconeix que el component més desafiant d'un bon estil de lideratge és saber dir que no quan toca. I l'Aaron David Miller, negociador americà durant els processos de negociació entre àrabs i israelians durant els anys noranta i principis del segle XXI, ens recorda al seu llibre The end of greatness (2014) les condicions que permetrien el sorgiment d'un líder històric per a una nació. I aquests requisits són els que ell anomena les tres C, és a dir, una crisi que amenaça greument la nació i prepara l'escenari per al canvi històric; el caràcter d'un president, que inclou aspectes que impulsen un lideratge efectiu; i la capacitat per triar els assessors adequats, gestionar el parlament, el partit, la premsa i, sobretot, veure en una crisi la manera de crear les bases d'un canvi transformador.
A Catalunya, el moment polític i econòmic actual hauria de permetre el sorgiment d'un lideratge històric. Aquest lideratge polític i econòmic hauria de saber portar a terme els pactes acordats -no oblidem que les decisions i indecisions polítiques tenen un impacte directe en l'economia-, però també haurien d'estar preparats per a dir prou o, fins i tot, per saber trencar acords i ponts de diàleg si les circumstàncies així ho recomanen. I sempre cal entendre el dir "prou" com una passa endavant que enforteix la nostra posició negociadora de cara a la pròxima volta, no pas com una oportunitat perduda.
Els catalans faríem bé d'entendre el poder i la força de dir "No"
He estat testimoni de negociacions multimilionàries en el sector privat que han acabat sense èxit perquè una de les parts va saber dir prou. Amb tot, aquesta negativa va derivar en oportunitats posteriors, que van permetre acords que van enfortir la posició de la part que va dir prou, fins i tot per sobre del que s'hagués aconseguit si s'hagués cedit en un primer moment.
La història és plena d'exemples d'aquesta mena, d'acords que han permès fer avançar a països, empreses i societats. Alhora, també hi ha una llista llarga de casos on dir prou va ser un encert. Els catalans faríem bé d'entendre el poder i la força de dir "No", sobretot si allò acordat no es compleix.