Tots coneixem la dita que no es poden sumar peres amb pomes i possiblement, alguna vegada, ho hem utilitzat com un recurs argumental. En parlem quan ens trobem amb coses molt diferents, que es distingeixen amb facilitat i què a simple vista no són comparables. No obstant això, alhora, en el cas de peres i pomes, podem afegir que pertanyen a una mateixa categoria superior, tenen trets comuns i que els diferencien d’altres, es tracta de fruita i encara més genèricament aliments, en realitat, no són tan diferents com aparenten. Vist així, sumar fruita amb fruita i aliments amb aliments ja resulta més raonable.
Canviant de registre, en el món de les aliances estratègiques, en la categoria de les multisectorials (aquelles en les quals els sectors són diferents) a primera vista, sembla, com passa amb pomes i peres, que la suma és difícil d’intuir i les sinergies que es poden generar són poc evidents.
Les aliances entre organitzacions del mateix sector ens poden aportar més sinergies. Cooperar entre cooperatives agràries vinícoles per generar escala i incrementar la capacitat d’oferta per competir en costos
El sentit comú ens porta a pensar que les aliances entre organitzacions del mateix sector ens poden aportar més sinergies. Cooperar entre cooperatives agràries vinícoles per generar escala i incrementar la capacitat d’oferta per competir en costos, o bé transformar i comercialitzar conjuntament, potenciant la cadena de valor és clarament evident, i està molt bé que ho facin. En canvi, quan els sectors són prou diferents, aquestes evidències costen més de trobar o, fins i tot, poden semblar inexistents o irrellevants.
Va ser Albert Einstein qui va dir en una frase, que per més repetida no és menys certa: "Si sempre fem el mateix, sempre assolirem els mateixos resultats; i si volem obtenir resultats diferents hem de fer coses diferents". I això també aplica en el món empresarial i les aliances. Si posem en contacte responsables de màrqueting d’empreses d’automoció, per posar un exemple, les innovacions que podran sorgir seran més aviat marginals En canvi, si fem el mateix posant en comú la indústria de l’automoció i la gran distribució alimentària, els resultats poden ser més disruptius. La suma de coses, aparentment, molt diferents sumen i àdhuc, multipliquen, per trobar resultats diferents.
Sens dubte, alguna cosa en comú han de tenir les empreses de l’economia social per poder cooperar i generar sinergies quan estan en sectors diferents. Tanmateix, els hem de cercar en els factors intangibles (però molt rellevants) independents de la seva activitat i del sector on operen, però alhora formen part del nucli estratègic: els valors i el propòsit.
Els valors sòlids, reals i compartits (de debò), que representen i es posen de manifest en els nostres comportaments i com estem disposats a fer les coses, també defineixen els nostres límits, les nostres línies vermelles, poques i clares. En definitiva, ens diuen què estem i què no estem disposats a fer per assolir els nostres objectius.
Podem fer els millors iogurts del món com fa La Fageda, però el nostre propòsit, transcendent, és donar oportunitats laborals a persones amb discapacitat intel·lectual i malaltia mental
I el propòsit perquè explica el perquè de tot plegat. Per què fem el que fem i això, també, és independent de la nostra activitat. Podem fer els millors iogurts del món com fa La Fageda, però el nostre propòsit, transcendent, és donar oportunitats laborals a persones amb discapacitat intel·lectual i malaltia mental.
Vist així, es poden posar en evidència multitud d’àmbits on més enllà de la generació d’economies escala o binomi producte-mercat en la cadena de valor, es poden generar sinergies multisectorials en les aliances estratègiques en les empreses d’economia social.
Imaginem doncs una aliança d’empreses, en sectors el més allunyats que ens puguem imaginar, que comparteixen els valors del cooperativisme i l’economia social i un mateix propòsit, de generar impacte positiu en la societat, en la generació d’ocupació estable i de qualitat i d’un consum responsable. De forma que el model que promouen guanyi quota de mercat, i anem a veure quines sinergies poden generar (sumar per multiplicar) i quines condicions calen perquè es produeixen.
Les sinergies potencials
Promoure una imatge i atributs de marca conjunta, que aporti reconeixement i reputació i treballar la incidència pública i les relacions institucionals amb una comunicació corporativa conjunta. Això representa molt més compromís del que realment aparenta, al paraigua de la marca comuna hi ha els de les diferents organitzacions que sumaran al conjunt si aporten valor o en restaran en cas contrari. Per això, la selecció dels membres de l’aliança és cabdal, i el seguiment posterior també. El potencial davant de les administracions és enorme i genera credibilitat perquè els compromisos de l’aliança han estat prèviament consensuats amb els socis (no són cap farol ni brindis al sol).
La innovació demana escala i la suma d’entitats la pot aportar. No parlem de la innovació producte mercat, parlem de les altres formes d’innovació tant o més importants que son transversals i que amb els recursos aportats pels socis podem obtenir majors resultats en benefici de tots (innovar en models de gestió, organitzatius, de governança, digitalització...).
Desenvolupar un model i unes polítiques de persones d’acord amb els valors, pensant en el conjunt com a ecosistema per ser un projecte atractiu pels professionals. La dimensió aporta més possibilitats de captació i retenció de talent i de desenvolupament professional. Un model retributiu amb elements comuns que permeti la navegació d’uns professionals d’unes empreses de l’aliança a d’altres, fent possible, si s’escau, la recol·locació.
Posar recursos en comú (en forma de cash) per afrontar reptes en comú és alhora una mostra evident de compromís i demostrar que això va de debò. De les diferents fórmules, les més conegudes son les que tenen a veure amb crear fons, que es van dotant any rere any, en base a un percentatge dels resultats de cada soci. Ni pot haver-hi també adhoc per determinats projectes.
La innovació en models de gestió, organitzatius o de governança demana escala i la suma d’entitats la pot aportar
I a què podem dedicar la suma de recursos generats i aportats? Podem dir que són una fórmula genuïna d’intercooperació i de forma simplificada diferenciem entre els de solidaritat i els de desenvolupament. Els primers representen una mena de reconversió de resultats (o dit d’una altra manera una mena de mutualització de riscos). Els socis amb beneficis aporten als que tenen pèrdues. Òbviament, per fer-ho cal una total transparència per conèixer la gestió de les diferents companyies, no es tracta de premiar la generació de pèrdues sistemàticament i sense control.
Pel que fa al desenvolupament, estem parlant d’invertir en innovació, formació comuna o bé invertir en projectes dels socis o en la generació de nous projectes comuns. Això darrer és especialment rellevant ja que els projectes incubats en un entorn com el que representa una aliança d’aquesta mena tenen majors possibilitats de créixer i fer-se grans. Finalment, la posada de recursos financers en comú permet que altres agents, públics i privats, facin de palanques que multipliquin els recursos.
Les condicions necessàries
Com fer que les coses passin, que les aliances estratègiques entre organitzacions multisectorials generin i consolidin les sinergies potencials? En primer lloc, i de forma destacada els valors i propòsit compartit, allò que tenim més valuós, què tenim en comú i ens diferencia. La concreció i plasmació dels valors i propòsit pot esdevenir un avantatge competitiu sostinguda, atès difícilment es poden copiar si són autèntics.
Si parlem d’aliances estratègiques ens referim a tocar el moll de l’os i cal cedir i compartir sobirania (sovint el més difícil)
Cal disposar de persones líders que comparteixin una visió a llarg termini, que pensin en gran, conscients dels extraordinaris reptes d’un entorn cada vegada més complex i incert. Cal valentia per explorar nous camins, sovint desconeguts, amb la convicció que fer-ho plegats ens donarà més fortalesa i oportunitats. Cal transparència entre els socis, confiança (generar-la i el més important, mantenir-la) i voluntat, cal perseverar i no defallir a la primera.
Tothom ha de guanyar en l’aliança a llarg termini, cal generositat, no hi cap qui sempre vol guanyar, el projecte no és per ell. En definitiva, predisposició a compartir de debò, definint clarament els compromisos i els drets i deures, fixar les línies vermelles (poques i clares). Si parlem d’aliances estratègiques ens referim a tocar el moll de l’os i cal cedir i compartir sobirania (sovint el més difícil). En definitiva, reconèixer que estem parlant d’una cursa d’ultrafons i que cal anar avaluant resultats, adaptar-se a les noves realitats i per sobre de tot cuidar i mimar l’aliança perquè el nostre llegat sigui deixar el projecte millor que l’hem trobat a les generacions futures, no en va, no en som més que usufructuaris temporals.