Todos conocemos el dicho de que no se pueden sumar peras con manzanas y posiblemente, alguna vez, lo hemos utilizado como un recurso argumental. Hablamos de él cuando nos encontramos con cosas muy diferentes, que se distinguen con facilidad y que a simple vista no son comparables. Sin embargo, al mismo tiempo, en el caso de peras y manzanas, podemos añadir que pertenecen a una misma categoría superior, tienen rasgos comunes y que los diferencian de otros, se trata de fruta y aún más genéricamente alimentos, en realidad, no son tan diferentes como aparentan. Visto así, sumar fruta con fruta y alimentos con alimentos ya resulta más razonable.
Cambiando de registro, en el mundo de las alianzas estratégicas, en la categoría de las multisectoriales (aquellas en las que los sectores son diferentes) a primera vista, parece, como pasa con manzanas y peras, que la suma es difícil de intuir y las sinergias que se pueden generar son poco evidentes
Las alianzas entre organizaciones del mismo sector nos pueden aportar más sinergias. Cooperar entre cooperativas agrarias vinícolas para generar escala e incrementar la capacidad de oferta para competir en costes
El sentido común nos lleva a pensar que las alianzas entre organizaciones del mismo sector nos pueden aportar más sinergias. Cooperar entre cooperativas agrarias vinícolas para generar escala e incrementar la capacidad de oferta para competir en costes, o bien transformar y comercializar conjuntamente, potenciando la cadena de valor es claramente evidente, y está muy bien que lo hagan. En cambio, cuando los sectores son suficientemente diferentes, estas evidencias cuestan más de encontrar o, incluso, pueden parecer inexistentes o irrelevantes.
Fue Albert Einstein quien dijo una frase que, por más repetida, no es menos cierta: "Si siempre hacemos lo mismo, siempre obtendremos los mismos resultados; y si queremos obtener resultados diferentes debemos hacer cosas diferentes". Y esto también aplica en el mundo empresarial y las alianzas. Si ponemos en contacto a responsables de marketing de empresas de automoción, por poner un ejemplo, las innovaciones que podrán surgir serán más bien marginales. En cambio, si hacemos lo mismo poniendo en común la industria de la automoción y la gran distribución alimentaria, los resultados pueden ser más disruptivos. La suma de cosas, aparentemente, muy diferentes suman e incluso multiplican, para encontrar resultados diferentes.
Sin duda, algo en común deben tener las empresas de la economía social para poder cooperar y generar sinergias cuando están en sectores diferentes. Sin embargo, debemos buscarlos en los factores intangibles (pero muy relevantes) independientes de su actividad y del sector donde operan, pero al mismo tiempo forman parte del núcleo estratégico: los valores y el propósito.
Los valores sólidos, reales y compartidos (de verdad), que representan y se ponen de manifiesto en nuestros comportamientos y cómo estamos dispuestos a hacer las cosas, también definen nuestros límites, nuestras líneas rojas, pocas y claras. En definitiva, nos dicen qué estamos y qué no estamos dispuestos a hacer para alcanzar nuestros objetivos.
Podemos hacer los mejores yogures del mundo como hace La Fageda, pero nuestro propósito, trascendente, es dar oportunidades laborales a personas con discapacidad intelectual y enfermedad mental
Y el propósito explica el porqué de todo esto. Por qué hacemos lo que hacemos y esto, también, es independiente de nuestra actividad. Podemos hacer los mejores yogures del mundo como hace La Fageda, pero nuestro propósito, trascendente, es dar oportunidades laborales a personas con discapacidad intelectual y enfermedad mental.
Visto así, se pueden poner en evidencia multitud de ámbitos donde más allá de la generación de economías de escala o binomio producto-mercado en la cadena de valor, se pueden generar sinergias multisectoriales en las alianzas estratégicas en las empresas de economía social.
Imaginemos pues una alianza de empresas, en sectores lo más alejados que podamos imaginar, que comparten los valores del cooperativismo y la economía social y un mismo propósito, de generar impacto positivo en la sociedad, en la generación de empleo estable y de calidad y de un consumo responsable. De forma que el modelo que promueven gane cuota de mercado, y vamos a ver qué sinergias pueden generar (sumar para multiplicar) y qué condiciones son necesarias para que se produzcan.
Las sinergias potenciales
Promover una imagen y atributos de marca conjunta, que aporte reconocimiento y reputación y trabajar la incidencia pública y las relaciones institucionales con una comunicación corporativa conjunta. Esto representa mucho más compromiso del que realmente aparenta, al paraguas de la marca común están los de las diferentes organizaciones que sumarán al conjunto si aportan valor o restarán en caso contrario. Por ello, la selección de los miembros de la alianza es capital, y el seguimiento posterior también. El potencial ante las administraciones es enorme y genera credibilidad porque los compromisos de la alianza han sido previamente consensuados con los socios (no son ningún farol ni brindis al sol).
La innovación pide escala y la suma de entidades la puede aportar. No hablamos de la innovación producto mercado, hablamos de las otras formas de innovación tanto o más importantes que son transversales y que con los recursos aportados por los socios podemos obtener mayores resultados en beneficio de todos (innovar en modelos de gestión, organizativos, de gobernanza, digitalización...).
Desarrollar un modelo y unas políticas de personas de acuerdo con los valores, pensando en el conjunto como ecosistema para ser un proyecto atractivo para los profesionales. La dimensión aporta más posibilidades de captación y retención de talento y de desarrollo profesional. Un modelo retributivo con elementos comunes que permita la navegación de unos profesionales de unas empresas de la alianza a otras, haciendo posible, si procede, la recolocación.
Poner recursos en común (en forma de cash) para afrontar retos en común es a la vez una muestra evidente de compromiso y demostrar que esto va en serio. De las diferentes fórmulas, las más conocidas son las que tienen que ver con crear fondos, que se van dotando año tras año, en base a un porcentaje de los resultados de cada socio. Ni puede haber también ad hoc para determinados proyectos
La innovación en modelos de gestión, organizativos o de gobernanza demanda escala y la suma de entidades la puede aportar
¿Y a qué podemos dedicar la suma de recursos generados y aportados? Podemos decir que son una fórmula genuina de intercooperación y de forma simplificada diferenciamos entre los de solidaridad y los de desarrollo. Los primeros representan una especie de reconversión de resultados (o dicho de otra manera una especie de mutualización de riesgos). Los socios con beneficios aportan a los que tienen pérdidas. Obviamente, para hacerlo es necesaria una total transparencia para conocer la gestión de las diferentes compañías, no se trata de premiar la generación de pérdidas sistemáticamente y sin control
En cuanto al desarrollo, estamos hablando de invertir en innovación, formación común o bien invertir en proyectos de los socios o en la generación de nuevos proyectos comunes. Esto último es especialmente relevante ya que los proyectos incubados en un entorno como el que representa una alianza de esta índole tienen mayores posibilidades de crecer y hacerse grandes. Finalmente, la puesta de recursos financieros en común permite que otros agentes, públicos y privados, hagan de palancas que multipliquen los recursos.
Las condiciones necesarias
¿Cómo hacer que las cosas sucedan, que las alianzas estratégicas entre organizaciones multisectoriales generen y consoliden las sinergias potenciales? En primer lugar, y de forma destacada, los valores y propósito compartido, aquello que tenemos más valioso, qué tenemos en común y nos diferencia. La concreción y plasmación de los valores y propósito puede devenir una ventaja competitiva sostenida, dado que difícilmente se pueden copiar si son auténticos.
Si hablamos de alianzas estratégicas nos referimos a tocar el meollo y hay que ceder y compartir soberanía (a menudo lo más difícil)
Hay que disponer de personas líderes que compartan una visión a largo plazo, que piensen en grande, conscientes de los extraordinarios retos de un entorno cada vez más complejo e incierto. Hace falta valentía para explorar nuevos caminos, a menudo desconocidos, con la convicción de que hacerlo juntos nos dará más fortaleza y oportunidades. Hace falta transparencia entre los socios, confianza (generarla y lo más importante, mantenerla) y voluntad, hace falta perseverar y no desfallecer a la primera.
Todos deben ganar en la alianza a largo plazo, se necesita generosidad, no cabe quien siempre quiere ganar, el proyecto no es para él. En definitiva, predisposición a compartir de verdad, definiendo claramente los compromisos y los derechos y deberes, fijar las líneas rojas (pocas y claras). Si hablamos de alianzas estratégicas nos referimos a tocar el meollo y hay que ceder y compartir soberanía (a menudo lo más difícil). En definitiva, reconocer que estamos hablando de una carrera de ultrafondo y que hay que ir evaluando resultados, adaptarse a las nuevas realidades y, sobre todo, cuidar y mimar la alianza para que nuestro legado sea dejar el proyecto mejor de como lo hemos encontrado a las generaciones futuras, no en vano, no somos más que usufructuarios temporales