En l'article anterior parlàvem d'arquetips de venda. De com la venda no està desapareixent, sinó redistribuint-se entre humans i màquines. Però entendre el model no garanteix fer-lo funcionar; el veritable examen comença quan aquest arquetip surt del PowerPoint… i entra en la realitat.
I aquí, moltes vegades, deixa d'encaixar.
Més capacitat… més fricció
Mai havíem tingut tantes eines comercials. Tantes dades. Tanta capacitat per generar leads. I, tanmateix, moltes organitzacions venen pitjor. Segons el State of Sales de Salesforce (2024), els equips comercials dediquen únicament entre un 28% i un 30% del seu temps a vendre. La resta es consumeix en tasques administratives, reporting o coordinació interna.
Més tecnologia. Més activitat. Menys focus real en la venda. El problema no és la manca de recursos, és com estan organitzats. El model no falla en teoria. Falla en execució.
El model no es trenca en el disseny
Aquí apareix la primera tensió rellevant: moltes empreses han entès, almenys conceptualment, quin model de venda haurien de tenir, i fins i tot han identificat els seus arquetips. Però quan intenten executar-lo, alguna cosa no encaixa. Per què?
Perquè el model no es trenca en el disseny, es trenca en la traducció. Entre el que diem que fem… i el que realment passa.
El model no es trenca en el disseny, es trenca en la traducció. Entre el que diem que fem… i el que realment passa
Tensió 1: automatitzar on hauries d'acompanyar
En models consultius o complexos, on el client necessita reduir risc, cada interacció importa. Tanmateix, moltes organitzacions apliquen lògiques d'automatització pròpies de models transaccionals o predictius: funnels estandarditzats, seqüències automatitzades, scoring descontextualitzat…
El resultat no és eficiència, és desconnexió. El client no sent acompanyament, sent procés. Quan el client percep procés en lloc de criteri, la confiança desapareix. I sense confiança, el perdem.
Perquè en contextos d'alta incertesa, no es compra només una solució, es compra una interpretació.
Tensió 2: humanitzar on el client vol autonomia
En l'extrem contrari, trobem organitzacions que introdueixen intervenció humana on no aporta valor. Especialment en models transaccionals, digitals o predictius, on el client busca rapidesa, claredat i autoservei. Aquí, la presència del comercial no millora l'experiència, l'alenteix. I, en molts casos, l'encareix.
Segons Gartner, el 75% dels compradors B2B prefereixen una experiència sense interacció directa amb venedors quan el procés ho permet. No és desinterès, és eficiència. I no entendre això genera una fricció invisible: obligar el client a interactuar quan el que vol és avançar.
Tensió 3: tecnologia sense model
Durant anys, moltes empreses han invertit intensament en CRM, automatització, analítica o intel·ligència artificial. Però aquesta inversió no sempre es tradueix en impacte. McKinsey ho assenyala amb claredat: moltes organitzacions compten amb capacitats tecnològiques avançades, però no capturen el seu valor perquè no estan integrades en un model de go-to-market coherent ni en un arquetip de venda sòlid i definit.
Quan la tecnologia arriba abans que l'estratègia, no ordena; complica
Quan la tecnologia arriba abans que l'estratègia, no ordena; complica. El resultat és conegut: eines infrautilitzades, processos fragmentats i equips que treballen al voltant del sistema… en lloc de recolzar-se en ell. I aquí apareix una paradoxa: com més sofisticat és el stack tecnològic, més difícil esdevé vendre.
Tensió 4: un client que ja no segueix la teva estructura
Aquí apareix una de les transformacions més profundes: el client ha canviat, però l'organització no sempre. Segons McKinsey, en qualsevol procés de compra B2B actual, aproximadament un terç dels clients prefereix interacció presencial, un terç interacció remota i un terç autoservei digital.
El client no distingeix canals, es mou entre ells. Però la realitat és una altra: moltes empreses continuen funcionant en sitges. Màrqueting genera leads, vendes converteix, customer success reté… i el model es limita a repetir el cicle, sense una visió integrada del valor des de la perspectiva del client.
El client viu un recorregut únic. L'organització, diversos desconnectats. I en aquest desajust apareix una fricció estructural: ningú està realment dissenyant l'experiència completa.
Tensió 5: el comercial deixa de vendre
I potser aquesta és la més silenciosa. A mesura que els sistemes creixen en complexitat, el rol comercial es dilueix. Més eines. Més processos. Més coordinació interna. Menys temps de qualitat amb el client. El venedor deixa de vendre i comença a gestionar complexitat.
Segons Deloitte, els equips comercials en entorns altament digitalitzats poden arribar a dedicar més del 40% del seu temps a tasques internes no directament relacionades amb el client. El símptoma és clar. Però el problema no és operatiu. És estructural.
El símptoma no és el problema
Davant d'aquest context, la reacció habitual és operativa: més leads, més automatització, més eines. Però potser el problema no és aquí. Perquè quan automatitzes on hauries d'acompanyar, o introdueixes humans on el client vol autonomia, no estàs fallant en execució. Estàs fallant en disseny. I això canvia completament la conversa.
Quan automatitzes on hauries d'acompanyar, o introdueixes humans on el client vol autonomia, no estàs fallant en execució. Estàs fallant en disseny
Cinc preguntes incòmodes
Abans de continuar optimitzant, convé parar i fer-se algunes preguntes que poques vegades apareixen als dashboards:
- On és realment el temps comercial i quant d'aquest temps genera valor?
- Estem dissenyant el funnel des del volum o des de la qualitat de les oportunitats?
- El nostre stack tecnològic està ajudant a vendre o està afegint complexitat?
- El customer journey que gestionem coincideix amb el que viu el client?
- Estem organitzats al voltant del client o al voltant de les nostres funcions internes?
Aquestes preguntes no són operatives, són estratègiques. I no tenen respostes còmodes.
Food for Thought
Potser l'error més gran no és vendre malament. És intentar millorar l'execució… d'un model que ja està mal dissenyat. Perquè si el problema és el model, optimitzar no soluciona, només amplifica. I aquí és on la conversa canvia.
Perquè redissenyar un model de venda no va d'afegir tecnologia. Va de decidir: què automatitzar, què humanitzar i què orquestrar.
Però decidir implica renunciar, i això ens porta al següent pas. No com vendre més, sinó com redissenyar el sistema de venda perquè tingui sentit en el context actual. Perquè entendre el model era necessari, però qüestionar-lo és el que realment obre la porta al canvi.
Aquest article forma part de la secció Food for Thought, un espai per obrir converses que vagin més enllà del dia a dia. No busquem respostes tancades, sinó preguntes que ens obliguin a pensar diferent sobre innovació, lideratge i economia d'impacte. Perquè, a vegades, el que més alimenta no són les respostes… sinó les bones preguntes.