Gairebé 100 anys després de la seva fundació, Molins s’ha coronat com una nissaga empresarial catalana de referència indiscutible en el sector del ciment i la construcció. L’empresa va néixer el 1928 a Sant Vicenç dels Horts, rere l’impuls de Juan Molins Parera i el seu fill, Joaquim Molins Figueras. El que començava com una producció de calç i ciment natural va créixer ràpidament, tant que el 1942 la companyia ja cotitzava a borsa amb l’emissió de bons preferents després de la Guerra Civil, un fet insòlit en empreses familiars de l’època.
Avui, el pes de Molins no només es mesura en història, també ho fa en xifres. La companyia va tancar els nou primers mesos de 2025 amb un benefici net de 141 milions d’euros, un 8% menys que l’any anterior, afectada per la depreciació del pes mexicà i argentí. En termes comparables, però, el benefici net va créixer un 3% interanual. La facturació va arribar als 1.004 milions, amb un marge d’ebitda del 26,2% i una tresoreria neta de 96 milions, que reforça la capacitat d’impulsar noves oportunitats de creixement.
Els nou primers mesos de 2025 situen Molins amb un benefici net de 141 milions, un 8% menys que l’any anterior, afectada per la depreciació del pes mexicà i argentí
Aquest múscul que exhibeix Molins té precedents. De fet, als anys seixanta i setanta, amb la instal·lació de nous forns de ciment pòrtland, la producció de la firma va passar de 200 a 4.800 tones diàries, però la crisi els va fer trontollar: “El 1970 hi havia molt optimisme a Espanya. Es va fer un estudi dient que la demanda augmentaria, però amb la crisi de mitjans de la dècada gairebé tots vam anar a la ruïna”, explicava l’aleshores vicepresident primer del consell d’administració i net de Molins Figueras, Joan Molins Amat, en un reportatge a VIA Empresa.
Tot i que no ha estat un camí de roses, el salt internacional va garantir la continuïtat de la companyia, i la va fer escalar amb l’obertura de nous horitzons a Europa, Llatinoamèrica, Àsia i Àfrica. Actualment, l’entitat opera en 171 plantes distribuïdes a tretze països i disposa d’un equip de més de 7.000 persones a tot el món. Per acabar d’arrodonir el moment, el passat 19 de desembre es feia públic l’acord de compra de la portuguesa Secil, valorat en 1.400 milions, que suposa també la seva entrada al mercat brasiler. L’operació obre la porta a l’únic mercat llatinoamericà on la catalana encara no hi havia posat el peu.
Però el que marca el seu present més immediat no es redueix únicament a la seva dimensió industrial i econòmica, ni tampoc al recent canvi de nomenclatura per unificar les sis marques comercials a l’Estat -de Ciments Molins a Molins, sense cap afegit-, sinó que també s’acull a un conflicte familiar que porta cua.
Amb tants estira-i-arronses per desgranar, resulta fàcil perdre el nord davant la saturació informativa. Per això, la mirada de Jordi Tarragona -conseller de famílies empresàries i col·laborador habitual d’aquest diari- és essencial per entendre i endreçar la cronologia (l’arbre genealògic ja el va traçar el 2020) i les claus del present de Molins.
El gran "cisma familiar"
Les discrepàncies entre branques no són noves. Ja amb el trasllat de la seu social a Madrid el 20 d'octubre de 2017 -davant la "inseguretat" causada per la situació política i social a Catalunya arran de la possible declaració d'independència després de l’1-O-, es van evidenciar visions divergents sobre l’estratègia i la identitat de la companyia. Aquell episodi, que fins i tot va aterrar als tribunals, va ser el primer avís que la unitat familiar podia esquerdar-se, i des d’aleshores les renovacions del pacte accionarial cada cinc anys s’han convertit en un exercici tens. Tot i que la seu va tornar el desembre de 2024 a Catalunya, les friccions internes no es van dissipar.
Aquest enfrontament va viure un nou capítol el passat mes de juny, quan Julio Rodríguez va rellevar Molins Amat a la presidència de la companyia. El moviment va ser llegit com un “cisma familiar”: “No vol dir que els familiars no estiguin capacitats, sinó que un no familiar pot aportar objectivitat i independència més fàcilment”, explica Tarragona. I hi afegeix un matís: “Jo sempre dic que el gran avantatge de no pertànyer al nucli familiar és que el pots fer fora quan vulguis”, assenyala. La comparació amb altres empreses familiars com Uriach reforça la idea que externalitzar la presidència és una fórmula cada cop més habitual per garantir meritocràcia.
Tarragona: “No vol dir que els familiars no estiguin capacitats, sinó que un no familiar pot aportar objectivitat i independència més fàcilment”
El canvi va precipitar la decisió de la branca Amat de sortir de l’aliança familiar, una ruptura que s’ha confirmat fa dues setmanes i que ha deixat sols els Molins Gil i els Molins López-Rodó. Tot i això, aquestes dues sagues conserven prou pes per superar el 50% del capital i mantenir el control, amb totes les conseqüències i l’efecte papallona que això comporta.
Ara bé, el capital de la companyia continua pràcticament en mans familiars: Noumea SA (Molins Amat) amb el 31,5%, Otinix SL (Molins López-Rodó) amb el 33,6% i Cartera de Inversiones CM SA (Molins Gil) amb el 25,28%. Entre totes sumen més del 90% de l’accionariat, amb petites participacions individuals i un free float molt reduït al mercat, és a dir, amb part de les accions en circulació lliure al mercat borsari.
Descarbonització i sostenibilitat com a vectors de canvi
Més enllà del pols accionarial i del comportament a borsa, Molins també es mou en un context de transformació sostenible. El sector viu una pressió creixent per reduir emissions i adaptar-se a les exigències ambientals europees, i la companyia ha accelerat la seva pròpia transició verda per no quedar despenjada. Ho ha fet a través del que ha batejat com a Sustainability Roadmap 2030.
Entre les innovacions més recents destaquen els formigons amb un 16% menys d’emissions i els nous ciments que poden rebaixar fins a un 25% les emissions respecte als productes convencionals. El moviment més ambiciós, però, ha pres forma aquest febrer amb el projecte Mosusol NetCO2, desenvolupat conjuntament amb Enagás.
Ambdues firmes han presentat conjuntament aquesta solució “puntera” de captura, transport, ús i emmagatzematge de carboni al programa europeu Innovation Fund, amb una inversió estimada de 590 milions d’euros. El projecte preveu capturar un milió de tones de CO₂ anuals a la planta de Sant Vicenç dels Horts i transportar-les a través d’una xarxa d’accés obert fins al Port de Tarragona, on el CO₂ es destinarà a la producció de combustibles verds.
Molins i Enagás han presentat aquest febrer el projecte ‘Moususol NetCO2’, una solució “puntera” de captura, transport, ús i emmagatzematge de carboni
En aquesta línia, el pas més recent de la companyia en la seva agenda climàtica ha tingut lloc aquest mes de desembre amb l’obtenció de la qualificació A‑ en el rànquing de CDP en Clima, un reconeixement internacional que avala el rigor amb què Molins mesura, gestiona i reporta el seu impacte ambiental. Tal com es desprèn del comunicat de la companyia, “l’A‑ és un esglaó rellevant, però no una meta final, seguim treballant per reduir la nostra petjada ambiental”.
Tres interrogants a l'aire
Mentre la companyia avança en la seva agenda climàtica, a l’esfera interna s’obren tres interrogants que condicionaran el rumb de Molins per als pròxims anys. De la conversa amb Tarragona, n’emergeixen dos de centrals: el suport real del consell i dels accionistes, per una banda, i la funcionalitat de les tasques del president, per l’altra.
Sobre el primer, l’expert subratlla que el suport no pot ser només aritmètic: “La part bona és que el president sigui escollit per consens. Hi ha moltes empreses familiars en què, tot i que no tots estan d’acord, ningú s’hi oposa”, assenyala. El repte és que l’aval al nou president no es basi únicament en el pes del capital, sinó en una legitimitat compartida.
El suport, les funcions i l’arribada a l’efemèride centenària encarnen els tres interrogants del futur de Molins
El segon interrogant és la manera com Rodríguez exercirà la seva funció. “Coneix l’empresa i la família perquè va ser el primer conseller delegat no familiar el 2015, i després va exercir com a conseller dominical”, afirma, però alerta que el càrrec exigeix més que experiència: “Les funcions del president són molt importants: com dirigir, com fer que el consell funcioni”, resumeix.
La tercera incògnita ja la va suggerir a l’article La presidència de Molins del passat 8 de juliol: arribaran plegats a l’efemèride centenària de 2028?