Casi 100 años después de su fundación, Molins se ha coronado como una estirpe empresarial catalana de referencia indiscutible en el sector del cemento y la construcción. La empresa nació en 1928 en Sant Vicenç dels Horts, tras el impulso de Juan Molins Parera y su hijo, Joaquim Molins Figueras. Lo que comenzaba como una producción de cal y cemento natural creció rápidamente, tanto que en 1942 la compañía ya cotizaba en bolsa con la emisión de bonos preferentes después de la Guerra Civil, un hecho insólito en empresas familiares de la época.
Hoy, el peso de Molins no solo se mide en historia, también lo hace en cifras. La compañía cerró los nueve primeros meses de 2025 con un beneficio neto de 141 millones de euros, un 8% menos que el año anterior, afectada por la depreciación del peso mexicano y argentino. En términos comparables, sin embargo, el beneficio neto creció un 3% interanual. La facturación alcanzó los 1.004 millones, con un margen de ebitda del 26,2% y una tesorería neta de 96 millones, que refuerza la capacidad de impulsar nuevas oportunidades de crecimiento.
Los nueve primeros meses de 2025 sitúan a Molins con un beneficio neto de 141 millones, un 8% menos que el año anterior, afectada por la depreciación del peso mexicano y argentino
Este músculo que exhibe Molins tiene precedentes. De hecho, en los años sesenta y setenta, con la instalación de nuevos hornos de cemento portland, la producción de la firma pasó de 200 a 4.800 toneladas diarias, pero la crisis les hizo tambalearse: “En 1970 había mucho optimismo en España. Se hizo un estudio diciendo que la demanda aumentaría, pero con la crisis de mediados de la década casi todos fuimos a la ruina”, explicaba el entonces vicepresidente primero del consejo de administración y nieto de Molins Figueras, Joan Molins Amat, en un reportaje en VIA Empresa.
Aunque no ha sido un camino de rosas, el salto internacional garantizó la continuidad de la compañía, y la hizo escalar con la apertura de nuevos horizontes en Europa, Latinoamérica, Asia y África. Actualmente, la entidad opera en 171 plantas distribuidas en trece países y dispone de un equipo de más de 7.000 personas en todo el mundo. Para acabar de redondear el momento, el pasado 19 de diciembre se hacía público el acuerdo de compra de la portuguesa Secil, valorado en 1.400 millones, que supone también su entrada en el mercado brasileño. La operación abre la puerta al único mercado latinoamericano donde la catalana todavía no había puesto el pie
Pero lo que marca su presente más inmediato no se reduce únicamente a su dimensión industrial y económica, ni tampoco al reciente cambio de nomenclatura para unificar las seis marcas comerciales en el Estado -de Ciments Molins a Molins, sin ningún añadido-, sino que también se acoge a un conflicto familiar que trae cola.
Con tantos tira y afloja que desgranar, resulta fácil perder el norte ante la saturación informativa. Por eso, la mirada de Jordi Tarragona -consejero de empresas familiares y colaborador habitual de este diario- es esencial para entender y ordenar la cronología (el árbol genealógico ya lo trazó en 2020) y las claves del presente de Molins.
El gran "cisma familiar"
Las discrepancias entre ramas no son nuevas. Ya con el traslado de la sede social a Madrid el 20 de octubre de 2017 -ante la "inseguridad" causada por la situación política y social en Catalunya a raíz de la posible declaración de independencia después del 1-O-, se evidenciaron visiones divergentes sobre la estrategia y la identidad de la compañía. Aquel episodio, que incluso aterrizó en los tribunales, fue el primer aviso de que la unidad familiar podía resquebrajarse, y desde entonces las renovaciones del pacto accionarial cada cinco años se han convertido en un ejercicio tenso. Aunque la sede volvió en diciembre de 2024 a Catalunya, las fricciones internas no se disiparon.
Este enfrentamiento vivió un nuevo capítulo el pasado mes de junio, cuando Julio Rodríguez relevó a Molins Amat en la presidencia de la compañía. El movimiento fue leído como un “cisma familiar”: “No quiere decir que los familiares no estén capacitados, sino que un no familiar puede aportar objetividad e independencia más fácilmente”, explica Tarragona. Y añade un matiz: “Yo siempre digo que la gran ventaja de no pertenecer al núcleo familiar es que lo puedes echar cuando quieras”, señala. La comparación con otras empresas familiares como Uriach refuerza la idea de que externalizar la presidencia es una fórmula cada vez más habitual para garantizar la meritocracia.
Tarragona: “No significa que los familiares no estén capacitados, sino que un no familiar puede aportar objetividad e independencia más fácilmente”
El cambio precipitó la decisión de la rama Amat de salir de la alianza familiar, una ruptura que se ha confirmado hace dos semanas y que ha dejado solos a los Molins Gil y a los Molins López-Rodó. Aun así, estas dos sagas conservan suficiente peso para superar el 50% del capital y mantener el control, con todas las consecuencias y el efecto mariposa que esto conlleva
Ahora bien, el capital de la compañía continúa prácticamente en manos familiares: Noumea SA (Molins Amat) con el 31,5%, Otinix SL (Molins López-Rodó) con el 33,6% y Cartera de Inversiones CM SA (Molins Gil) con el 25,28%. Entre todas suman más del 90% del accionariado, con pequeñas participaciones individuales y un free float muy reducido en el mercado, es decir, con parte de las acciones en circulación libre en el mercado bursátil.
Descarbonización y sostenibilidad como vectores de cambio
Más allá del pulso accionarial y del comportamiento en bolsa, Molins también se mueve en un contexto de transformación sostenible. El sector vive una presión creciente para reducir emisiones y adaptarse a las exigencias ambientales europeas, y la compañía ha acelerado su propia transición verde para no quedarse descolgada. Lo ha hecho a través de lo que ha bautizado como Sustainability Roadmap 2030.
Entre las innovaciones más recientes destacan los hormigones con un 16% menos de emisiones y los nuevos cementos que pueden rebajar hasta un 25% las emisiones respecto a los productos convencionales. El movimiento más ambicioso, sin embargo, ha tomado forma este febrero con el proyecto Mosusol NetCO2, desarrollado conjuntamente con Enagás
Ambas firmas han presentado conjuntamente esta solución “puntera” de captura, transporte, uso y almacenamiento de carbono al programa europeo Innovation Fund, con una inversión estimada de 590 millones de euros. El proyecto prevé capturar un millón de toneladas de CO2 anuales en la planta de Sant Vicenç dels Horts y transportarlas a través de una red de acceso abierto hasta el Puerto de Tarragona, donde el CO2 se destinará a la producción de combustibles verdes.
Molins y Enagás han presentado este febrero el proyecto ‘Moususol NetCO2’, una solución “puntera” de captura, transporte, uso y almacenamiento de carbono
En esta línea, el paso más reciente de la compañía en su agenda climática ha tenido lugar este mes de diciembre con la obtención de la calificación A‑ en el ranking de CDP en Clima, un reconocimiento internacional que avala el rigor con que Molins mide, gestiona y reporta su impacto ambiental. Tal como se desprende del comunicado de la compañía, “la A‑ es un peldaño relevante, pero no una meta final, seguimos trabajando para reducir nuestra huella ambiental”.
Tres interrogantes en el aire
Mientras la compañía avanza en su agenda climática, en la esfera interna se abren tres interrogantes que condicionarán el rumbo de Molins para los próximos años. De la conversación con Tarragona, emergen dos centrales: el apoyo real del consejo y de los accionistas, por un lado, y la funcionalidad de las tareas del presidente, por otro.
Sobre el primero, el experto subraya que el apoyo no puede ser solo aritmético: “La parte buena es que el presidente sea elegido por consenso. Hay muchas empresas familiares en las que, aunque no todos están de acuerdo, nadie se opone”, señala. El reto es que el aval al nuevo presidente no se base únicamente en el peso del capital, sino en una legitimidad compartida.
El apoyo, las funciones y la llegada a la efeméride centenaria encarnan los tres interrogantes del futuro de Molins
El segundo interrogante es la manera en que Rodríguez ejercerá su función. “Conoce la empresa y la familia porque fue el primer consejero delegado no familiar en 2015, y después ejerció como consejero dominical”, afirma, pero alerta de que el cargo exige más que experiencia: “Las funciones del presidente son muy importantes: cómo dirigir, cómo hacer que el consejo funcione”, resume.
La tercera incógnita ya la sugirió en el artículo La presidencia de Molins del pasado 8 de julio: ¿llegarán juntos a la efeméride centenaria de 2028?