Innovar permite a las empresas mejorar sus productos, procesos, servicios y modelos de negocio para conseguir nuevos ámbitos de competitividad. También comporta riesgos y persigue incrementar beneficios o generar valor con sentido estratégico. Innovaciones pequeñas e incrementales generan generalmente retornos también pequeños en un entorno de competencia grande y permiten a las empresas seguir defendiendo su mercado. Innovaciones disruptivas conllevan mayores riesgos y también potenciales beneficios más interesantes, alcanzando nuevos mercados, nuevas demandas no cubiertas, en entornos donde la competencia es menor o, incluso, inexistente. Son innovaciones que desafían lo establecido y cambian el paradigma de mercado. El riesgo y el retorno son dos variables inherentes a cualquier proceso de innovación. Y es que desde el descubrimiento o la observación de los principios básicos científicos que pueden convertirse en nuevas tecnologías o productos hasta que estos conocimientos llegan a mercado, pasando por la generación de pruebas de concepto, validaciones a escala de laboratorio, prototipos, demostraciones, validaciones en escalas relevantes (preindustrial, industrial, operacional), innovar se considera un proceso.
En los años 70, la NASA empezó a utilizar la escala de los TRLs, Technology Readinness Levels, para medir los distintos niveles de madurez tecnológica, desde la identificación de los principios científicos básicos que potencialmente podían permitir desarrollar nuevas tecnologías o nuevos materiales hasta la realización de misiones de vuelo con éxito. A partir de 2008, esta escala también fue ajustada y utilizada por la ESA, la Agencia Espacial Europea, y por último, pocos años más tarde, la Comisión Europea también adaptó y adoptó la escala de los TRLs, - en un sentido más amplio, más allá de las misiones espaciales- para identificar los estadios de desarrollo de diferentes tecnologías estratégicas clave y, de este modo, poder promover y desplegar políticas de innovación en base a una valoración precisa de riesgos y beneficios.
La mortalidad en el camino hacia el mercado es alta y los senderos hacia el éxito, estrechos
La escala de los TRLs va del 1 al 9. Desde la investigación fundamental, con los TRLs más bajos, hasta la fabricación competitiva, con los TRLs más altos, innovar es un proceso que se realiza de forma global lectiva. Por lo general, los agentes generadores de conocimiento como las universidades o los institutos de investigación se ocupan de los estadios iniciales del camino y los agentes generadores de valor, casi siempre, las empresas, se ocupan desde las etapas finales, presentando nuevas soluciones al mercado. La zona de los TRLs intermedios es conocida en el ecosistema innovador como the death valley, el valle de la muerte. Muchas ideas, conceptos, pruebas de concepto, prototipos funcionales, no terminan llegando con éxito al mercado. Pueden fallar principios técnicos o tecnológicos que parecían aplicables en un caso concreto, pueden no validarse las hipótesis con las que se habían sacado adelante algunos ensayos, pueden no salir bien unos experimentos a escala de laboratorio, o bien salen bien, pero entonces son poco escalables en un banco de pruebas o difíciles de industrializar, aparecen riesgos ocultos, imprevistos, termina el presupuesto de inversión o, tras superar todas las barreras, por el motivo que sea, no pueden mejorar las soluciones actuales, ya disponibles en el mercado, a nivel de costes, calidad, repetibilidad, cadencia productiva, inversiones, riesgos o aceptación, entre otros factores. La mortalidad en el camino hacia el mercado es alta y los senderos hacia el éxito, estrechos. Se explica que Edison necesitó más de 1.000 experimentos para desarrollar con éxito su primera bombilla.
Innovar tiene sentido económico, genera un valor e impacta en el mercado
Nadie hace todo el camino solo. Ninguna empresa o entidad ni ningún genio comienza generando conocimiento científico y acaba llegando al mercado con un nuevo producto o una nueva tecnología. Todas las investigaciones, todos los proyectos de innovación parten de un estadio anterior, de nivel previo, y procuran dejar la frontera del conocimiento existente o de la tecnología un poco más allá. Por muy restringido que sea el equipo del proyecto, por muy confidencial que sea el plan de trabajo definido, en los ordenadores o en las tablas del laboratorio habrá libros y artículos de otros autores, equipamientos y tecnologías de diversas empresas, materiales desarrollados por diferentes proveedores. Innovar es un proceso que se realiza a escala mundial, colectivamente, y que es la fuente de competitividad y de la prosperidad de las empresas, países y regiones. Innovar tiene, por tanto, sentido económico, genera un valor e impacta en el mercado.
Muchos proyectos fracasan precisamente por haber olvidado al cliente
Pedí a ChatGTP una lista con definiciones relevantes de innovación y sus autores. Proporcionó 33 definiciones entre las que la palabra 'nuevo' aparecía 16 veces, la palabra 'proceso', 9 veces; 'crear', 'creación', 'creativo', 'creatividad', 12; 'idea', en 10 ocasiones, 'valor' 4. La palabra 'cliente' salía sólo en dos ocasiones. Repregunté a la máquina formulando la petición de diferentes formas y el resultado varió poco. Ofrecía definiciones de personas y entidades del mundo académico, empresarial, económico, científico y también político; algunas definiciones eran más descriptivas, exhaustivas, técnicas, otras más literarias, emotivas, estéticas, inspiradoras; algunas intentaban incluir los diferentes aspectos esenciales de la innovación, otras se enfocaban a resaltar alguno concreto. "La innovación es la habilidad de ver el cambio como una oportunidad, y no como una amenaza", Steve Jobs. El cliente es un sujeto imprescindible de cualquier proceso de innovación por la propia naturaleza y concepción del proceso. El cliente, con su decisión, valida o invalida el proceso de innovación como tal. Certifica el éxito o condena a seguir intentándolo. Es sorprendente e inquietante que el cliente no aparezca de forma esencial en estas reflexiones. Quizás porque es un ámbito que tradicionalmente se ha abordado desde el mundo más académico, quizás porque se elide o queda incluido, tragado, cuando se habla del impacto en el mercado o del valor añadido. Sea como fuere, el cliente indispensable, definitorio, no aparece en la concepción de un proceso tan fundamental para nuestro progreso y prosperidad como el proceso de innovación. Quizá sea un sesgo histórico, quizás un punto ciego en la definición, en todo caso, a nivel práctico, vemos como muchos proyectos fracasan precisamente por haber olvidado al cliente en fases fundamentales de su ideación.
Es la esencia de cualquier negocio acertar cuando se trata de satisfacer las necesidades de cliente
El cliente es una realidad compleja. Cada empresa, cada sector, cada región del mundo, tiene sus particularidades y al mismo tiempo todo el mundo se preocupa por comprender a sus clientes y satisfacerlos. El cliente es distinto en el ámbito B2B o B2C, distinto según el mercado, el segmento, la cultura, la tipología de producto, su valor, funcionalidad o utilidad. A veces, el cliente es una sola persona, a veces un conjunto de decisores difíciles de concretar y con intereses contrapuestos, en una pequeña empresa, en una gran corporación o en una familia; a veces para llegar al cliente final es necesario convencer antes por uno a un intermediario, un prescriptor o un conjunto de prescriptores. El esquema puede ser verdaderamente complejo. Sea como fuere, es la esencia de cualquier negocio acertar cuando se trata de satisfacer las necesidades de cliente. Innovar en los productos, procesos, servicios y modelos de negocio es el camino precisamente por eso: introducir novedades que permitan satisfacer a clientes. Por tanto, para hacerlo con éxito -o equivocarse poco- es primordial comprender al cliente, ponerlo en el centro de las decisiones de innovación. Incluso cuando la innovación cambia el paradigma del modelo de negocio, cuando pretendemos ofrecer al cliente algo que hoy no es capaz de imaginar, también debe tenerse en cuenta si estará preparado para comprender, aceptar, adoptar y pagar por lo que estemos concibiendo y tratar de validarlo lo antes posible, con una prueba de mercado o alguna aproximación similar.
Innovar tiene muchos riesgos ocultos
Grandes empresas y empresas pequeñas, entidades, startups, emprendedores y emprendedoras, empresarios y empresarias, direcciones de innovación, todo el mundo tiene alguna historia que contar del valle de la muerte. Más de una y más de dos son de productos que tenían las mejores funciones del mercado y por alguna razón no convencieron al cliente, soluciones que agregaban un servicio disruptivo, que nadie estaba dispuesto a pagar, máquinas que ofrecían prestaciones imbatibles, que no eran necesarias para ningún cliente, servicios que cambiaban la concepción de algún negocio, por los que el cliente no percibió un valor añadido, procesos que automatizaban u optimizaban operaciones, sin una comprensión global de la cadena de producción y que, por tanto , no significaban ningún ahorro ni beneficio para nadie, modelos de negocio desafiantes que no llegaron a ser comprendidos y adoptados en su mercado. Olvidarse del cliente es una elisión inexcusable y al mismo tiempo una trampa invisible y reiterativa del valle de la muerte que aparece en cada bifurcación de cada proyecto. Es inevitable no haber caído alguna vez. Si incluso no aparece en buena parte de las definiciones de innovación establecidas. Innovar es un proceso complejo. Cuando sale bien, cuando se culmina el proceso, de repente todo toma sentido y parece sencillo lo que hace un tiempo parecía imposible. Innovar tiene muchos riesgos ocultos. Riesgos técnicos, riesgos tecnológicos. Pero el cliente, por la propia naturaleza del proceso, no puede ser uno de esos riesgos ocultos. Que no se esconda al cliente.
