Oscar Pierre, CEO de Glovo | Àngel Bravo
Oscar Pierre, CEO de Glovo | Àngel Bravo

Oscar Pierre: "Estamos obsesionados con ser rentables"

Con una tercera ronda de 30 millones de euros y la entrada de Rakuten, Glovo fortalece la estrategia de expansión europea y apuesta por un nuevo modelo de negocio más multicategoria

Cerrar la tercera ronda de financiación ha sido una de los trabajos más difíciles de Glovo en el último año. Centenares de 'no' son los que ha tenido que escuchar su CEO, Oscar Pierre, antes de cerrar la tan esperada ampliación de capital. Una operación que ha acabado aportando un total de 30 millones de euros y la entrada de dos pesos pesants en la compañía: Rakuten Capital y Cathay Innovation.

Con esto y el aterrizaje reciente de sus glovers en nuevas ciudades como Palma de Mallorca y Bilbao, y el cambio de gestión interna del negocio, la startup inicia una nueva etapa donde el objetivo es alargar la etapa de "crecimiento exponencial" que arrastra casi desde la creación de la compañía. Un modelo de negocio que ya situó Pierre a la lista 30 under 30 con los más influyentes menores de 30 años de la revista Forbes.

Cuando empezaron las conversaciones con Rakuten?

Hace mucho. Empezamos a buscar la nueva ronda de financiación para acelerar la expansión el año pasado, antes de Nadal. Ha sido una ronda muy larga sobre todo porque a Glovo ha habido muchos cambios hacia bien en cuanto a modelo de negocio y crecimiento. También es un sector donde hay mucho pesimismo. Teníamos muchos inversores mirándonos con atención, pero con dudas. Tuvimos que trucar muchas puertas y no fue hasta marzo que tuvimos la primera conversación, y tardamos seis meses a negociarlo todo.

"El que pasa cuando hay sobrefinançament en un sector es que los inversores desaparecen"

A que se debe de el pesimismo de los inversores?

El delivery es un sector complicado. Entre el 2010 y el 2012 hubo un sobrefinançament, era nuevo y crecía rápido porque la propuesta de valor era evidente. Se financiaron muchos proyectos que acabaron empezar a cerrar el 2014 y se alargó un par de años más. Este es el momento justo cuando nosotros empezamos a buscar financiación, los inversores veían que el sector estaba de moda, pero que tenía problemas. Y el que pasa cuando hay sobrefinançament en un sector es que los inversores desaparecen.

Cómo lo ha hecho Glovo para sobrevivir?

Obsesionándonos con ser rentables. Sólo recibimos financiación los que nos hemos enfocado en la rentabilidad, al asegurarnos que no sólo crecemos, sino que las ciudades no estén en números negativos durante muchos meses. Sabemos que hay ciudades que necesitan sólo seis meses para no tener pérdidas y otras, 12 meses, porque todo depende de la medida; pero sabemos que tarde o temprano tendremos buenos números. En España hemos visto más de 10 propuestas similares a nuestra y muchas han fracasado. Los márgenes son pequeños y, si no los cuidas bien, no funciona.

Oscar Pierre | Àngel Bravo

Fotografía: Àngel Bravo

Finalmente habéis cerrado la tercera ronda con dos fondos de capital internacionales potentes. Disipa la duda sobre el modelo del delivery?

Claramente. Este es el primer golpe que siento que si seguimos ejecutando bien, la financiación tendría que ser un tema resuelto. Estamos demostrando que nuestros mercados principales son rentables y de aquí a poco llegaremos a un punto en qué si queremos dejar de expandirnos, no harán falta nuevos inversores. También tenemos por primera vez unos socios que ya tienen un buen pulmón económico y que podrían seguir invirtiendo en un futuro.

La inyección de dinero acelerará la expansión del negocio?

El objetivo es principalmente consolidar el sur de Europa. Acabamos de lanzar en cuatro ciudades y en las siguientes semanas abriremos tres más: Gijón, Alicante y Palermo. Todavía no hemos encontrado cuál es el límite de medida inferior que puede tener una ciudad porque Glovo funcione, de momento todas van bien. La idea de los inversoras es intentar replicar el modelo de España en Italia y Francia, que son dos mercados grandes.

"Cuando eres una startup, regateas más fácilmente"

Se han sumado al sector grandes compañías con servicios como Uber Eats y Cabify Express. Asustan estos competidores?

Hace el mercado difícil. Hemos encontrado nuestro agujero, somos la única plataforma en Europa que provee al usuario de cualquier cosa de la ciudad y creo que aquí hay la clave, la oferta es amplia. Tampoco nos asusta que los competidores sean grandes, el hecho de ser pequeños es una ventaja competitiva porque nos hace reaccionar con rapidez ante estos monstruos. Ellos tienen mucha potencia, pero van más lentos. Un ejemplo claro es el partnership que hemos cerrado con McDonald's por el cual competíamos con Uber Eats o Deliveroo. Lo conseguimos porque fuimos los más rápidos al construir un modelo que McDonald's necesitaba, es específico para ellos a escala tecnológica y logística. Cuando eres una startup, regateas más fácilmente.

Habéis cerrado también un acuerdo con Durex y Promofarma. Es una vía para salir de la alimentación, donde parece que hay más competencia?

Otro de los objetivos de esta ronda es hacer que Glovo sea todavía más multicategoria. Queremos empezar a entrar en nuevas verticales; donde ya estamos también queremos profesionalizarnos más. La parte de restaurantes la hacemos muy bien a escala logística y tecnológica, queremos replicarlo en otras categorías. Estamos todavía un poco lejos de ofrecer un servicio excelente, pero llegaremos.

Oscar Pierre | Àngel Bravo

Fotografía: Àngel Bravo

De alguna manera os asemejaríais a Amazon.

Sí y no, a veces decimos que Glovo es el antiAmazon. La visión de Amazon es construir muy cerca de todas las ciudades del mundo unos almacenes grandes donde se acumulen muchos productos para enviarlos al usuario final en poco tiempo. Nosotros operamos a la inversa, nuestra visión siempre es trabajar con tiendas locales y apoyarlos, utilizarlos como almacén. Nunca nos planteamos vender productos de marca Glovo, sino vender productos de los comercios del barrio. Normalmente el online y el offline chocan. Cuanto más crece el primero, más pierde el otro. En nuestro caso es a la inversa, cuanto más crecemos, más negocio hace el retail.

El crecimiento de Glovo ha sido exponencial en el último año. Cuál es la previsión con la entrada de los nuevos inversores?

El 2016 obtuvimos 1,1 millones de euros de ingresos limpios, que son las comisiones de nuestros partners y tiendas más el que paga el usuario por el servicio, y esto significó un crecimiento de 10 golpes. La idea es que este 2017 volvemos a multiplicar la cifra por al menos por 10, a pesar de que creo que será más. El pedido un millón la hicimos en julio, cuando hacíamos dos años y dos meses, pero prevemos llegar a la número dos millones antes de Nadal.

"El día que las cosas se estabilizan en una empresa, el emprendedor deja de estar motivado"

De pequeño te veías siendo emprendedor y en serie. Se ve creando otra compañía?

No lo sé. El día que las cosas se estabilizan en una empresa, el emprendedor deja de estar motivado; es el día que busca una nueva salida o cierra la empresa. Glovo es un proyecto con muchas oportunidades, queremos que sea el punto de conexión entre el ciudadano y la ciudad, que algún día llegamos a vender cosas como entradas para el Camp Nou. En este sentido, veo muy lejos el momento que Glovo sea aburrido y no hayan nuevos retos. Es cierto que el mundo online va muy rápido y es difícil pensar que estaré aquí siempre, pero todavía hay mil posibilidades.

Y si surge la posibilidad de vender el negocio?

Tampoco. Obviamente, es una osa que está allá, pero no es ni de largo estamos creando Glovo enfocado a venderlo. Es un triple mercado y nos tenemos que asegurar que los tres agentes, que son los usuarios, el mensajes y las tiendas, estén contentos y que no se vayan. Así es como se tiene que enfocar, como se construye una empresa a largo plazo, no un pilotasso para ser vendido.

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